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由于敏捷性和采用新技术的需求，所带来业务生态系统快速变化的节奏威胁着流程管理专业与业务契合。 流程管理的传统工具包：精益，六西格玛和业务流程管理，已不再充分满足当前需求。 然而，这种环境也为流程管理展现出发展机会，并在组织成功中发挥更大作用。
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流程拥有者这个词大家可能听说过，实际上大家可能用过。它已成为非常流行的术语，实际上与“再造”本身几乎同样受欢迎。和“再造”一词类似，流程拥有者也有被过度使用和滥用的不良倾向。 研究的目的是要确定这个概念和术语的真正含义是什么，并确定如何在现代组织中填补流程拥有者的角色。但当我们进行研究时，我们发现，事实上，真正的问题不是填补这个新的管理角色，真正的问题是更宽泛的问题，也就是说，我们如何创建以流程为中心的组织？
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流程管理的目标是提高绩效。 无论重点在于留住客户，周期时间，员工满意度，效率，业务增长，生产力还是任何其他目标，组织都会实施流程管理来加以改进。 尽管可以在不顾流程管理效益的情况下追求流程改进，正如许多组织所做的那样，这通常会导致零散的、随机的改进行为。 这些改进可能看起来个个令人激动，但如果没有总体管理策略，往往会产生意外后果，从而损害组织的其他部分。 为了避免这种情况，APQC建议将流程改进与流程管理的其它模块相结合，为更有针对性的改进奠定基础。
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我最近接见了一位流程经理，他曾亲眼看着自己负责的业务流程重组项目的建议方案化为乌有。 项目组曾通过九个月左右的不懈努力，重新设计了几个核心业务流程。 他们提出了许多有建设性的想法，用来解决当前环境中已知的问题和障碍。 有一些想法已经在一、二个业务领域中进行试验，并且有一些已在其他业务中被成功的应用。 该项目组成员强烈的感觉到，他们将通过自己的努力，把公司带到一个通向未来的成长环境中去。 但是，当他们提交方案时，却遭到了来自管理层的强烈反对。 因为，管理人员不相信，这些变化会
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我们每个人都被繁琐的流程和救火性的事件绑架，以至于很少有时间思考一个基本问题：组织应该如何高效工作？造成这些问题的深层次原因是：大多数的流程缺乏目标管理，在财务指标和业务流程之间没有建立必要的逻辑关联。复杂的组织结构一方面割裂了流程，另一方面流程自然繁殖，不断增加补丁。当某一天流程从组织结构的背后浮现出来的时候，我们除了视觉上的震惊，更多的应该是对变革机制缺失的反思。
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战略匹配的本质与范畴 从本质上说，战略匹配是指流程管理与组织目标的关联。战略和流程管理活动应当集成，形成共生关系。流程管理的重点取决于当前的战略，流程管理活动和指标有助于决策者跟踪目标进展并确定在何处进行战略变革。
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根据APQC的业务流程管理成熟度评估基准调研，几乎一半的组织只有“发展级（职能级）”流程管理成熟度级别。 “发展级（职能级）”组织的特点是有一部分结构化的流程和既定的流程管理规范， 这有助于确保维持已有实践，并根据书面计划执行和管理项目。 然而“发展级（职能级）”组织没有企业级的标准化和绩效管理。 因而大多数组织错失了定量的流程评估监控或参与更复杂活动的机会， 例如内部和外部对标，这也是当前状态评估或流程改进工作的一部分。 由于“发展级（职能级）”组织只有部分标准化的流
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流程变革的难度，有时会超出我们的想象。流程变革首先触及组织价值观的改造，从以权力为中心，到以客户为中心，这种文化层面的变革，会影响组织中每个管理者的日常行为。习惯、本位和权力是阻碍变革的三座大山。
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很多时候，组织实施流程管理时会问：“现在要做什么？” 他们不知道在流程启动和运行后会发生什么。 另一些组织只是假定在流程运行后与流程相关的工作就做完了。 然而，成熟的组织知道流程管理启动之后，挑战才只是刚刚开始； 他们认识到，关注点必须转到度量流程是否正在工作、是否产生预期的结果上来。 此外，他们还认识到优化流程可以产生更好的结果。 尽管这可能非常困难——了解流程管理是如何运作——使用流程成熟度模型（BMM）把握组织前进的方向和改进组织的流程，同时回答 “现在要做什么？”的问题。 为了确保流程
