2022-02
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能进世界500强的企业，真的都很强吗? 我们再看一下中国企业的上榜数据。2019年，中国共有129家企业进人世界500强榜单，其中金融地产企业28家、制造型企业62家。 制造型企业的平均利润率是3%，台积电、华为、美的、格力和台塑石化这5家企业的利润率在7.7%以上，其他企业的平均利润率仅为1.8%， 还有12家上榜的中国企业利润为负。 综上所述，我觉得:世界500强的名字改一下 比较好，似乎叫世界500大更合适、更贴切。
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流程优化对许多组织来说是很有挑战性的。 建立一个持续优化项目或倡议通常需要大量的计划、资源、赞助和一个有效的变革管理计划。所以在这个过程中可能会出现很多问题。 虽然技术上的挑战不可否认地减缓了流程优化的工作，但可持续的流程优化的最主要障碍往往是由组织的人和文化所驱动的。有时，领导者根本不相信持续优化会给组织带来价值。而且，不完善的变革管理努力使员工和领导对变革的意义感到困惑，这使他们更有可能抵制。诸如此类的挑战有可能使流程优化停滞不前，而且常常如此。
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流程管理是一种管理实践或方法，它定义了特定业务流程的治理，使企业的敏捷性和运营绩效得到改善。多年来基于流程的研究发现了七个基本原则，在此基础上建立了强大的流程能力。
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用SIPOC绘制流程图 根据APQC的流程分析技术，无论是设计一个新的流程还是改进一个现有的流程，至关重要的是确定流程的每一步的所有输入和输出，以帮助嵌入一个跨职能的视角，明确划分交接，并确保所有的流程期望被理解和支持。 识别输入和输出的一种常见技术是SIPOC分析（如图1所示），这种技术需要识别所有的输入和输出。 供应商--谁为任务提供投入。 输入--完成任务需要哪些材料或信息。流程--完成任务所需的高级步骤是什么。输出--任务所产生的东西。客户--产出的终端用户是谁。
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随着供应链的成熟度和重要性不断提高，供应链管理变得更加复杂。在决策过程中，需要考虑的投入成倍增加，而且制约因素、能力、机会和组织目标也在不断变化。供应链规划是确保在供应链决策中对这些因素进行战略整合的必要组成部分，它影响到从采购和预测到库存管理和分销的一切。 APQC将供应链计划定义为协调供应链伙伴的努力——将供应链上的供应商、制造商、分销商和零售商--有效和战略性地平衡供给和需求。 利用流程、技术、组织能力和衡量标准，如能力限制和材料供应，规划过程包括网络优化，生产调度，需求规划/塑造/感应
2022-01
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流程架构有以下积极意义： 1、 可视化流程 2、 创建流程资产存储库 3、 开发通用的流程语言 4、 识别企业的“长在流程上”的能力版图 当组织采用流程架构时，他们可能会纠结于以下的问题 1. 应该由业务团队还是让BPM（业务流程管理）团队来负责并且“拥有”架构？ 2. 我们如何让人们使用流程架构? 3. 我们如何确保流程架构的完整性并在推出后得到维护? 像任何资产一样，流程框架需要处理上述问题的管理和治理结构，以及整体的所有权、责任、控制和参与。为此
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公司的各级管理者，不要将变革当成任务，要让变革成为需求。 这是一个充满机会的时代，也是大浪淘沙的时代。内外部环境的变化，给各行各业的企业带来了压力和机遇，也激发了变革的需求。 企业需要告别粗放式发展，选择更高质量的增长方式，通过持续的变革，不断提升人均产出、人均利润等组织效能指标。否则盲目扩张带来的代价，就是高风险的经营结果。 企业变革的目标是从以权力为中心的职能化组织，转型为以客户为中心的流程化组织。基于流程分配责任、资源和权力，实现责任下放，责任前移，让“班长指挥战争”，解放领导，组
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企业在不同的发展阶段采取不同的流程变革策略 ➤从创业期步入成长期的公司，需要总结业务规律，建立流程，形成最佳的业务实践。首先企业家的经营理念需要转型，从过去依赖企业家精神和个人英雄主义，到培育基于流程的组织能力，解决流程从无到有的问题。 这个阶段需要培育组织的流程规则意识和遵从意识，即使现阶段制定的不是最佳流程，但可以通过遵从后再持续优化。 ➤具备规模的成熟期企业，需要实施流程优化和流程再造，提升组织效率，支持战略转型。 大公司病是成熟期企业最大的问题和挑战。对市场需求的反应慢，交付效
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根据麦肯锡的调查结果显示：全球管理变革项目的成功率只有30%。另有资料显示，国际上流程再造的成功率也是30%。 为什么变革的成功率这么低？ 企业应该如何控制变革的风险，提升变革的成功率？ 杰成咨询对标了全球流程变革的最佳实践，再结合杰成过去15年在中国流程管理领域里面的研究和实践，提炼出影响流程变革成败的四个关键因素。
