发布时间：2023-04-28
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【流程大咖说】标杆企业流程建设之路
原创 EPROS 杰成合力科技 2023-04-28 00:06 发表于广东
前言
杰成合力《流程大咖说》，本次有幸采访到天合光能股份有限公司流程管理部总监——朱兴军，与大家畅聊千亿光伏企业流程建设之路。
天合光能股份有限公司（股票代码:688599）1997年创立于江苏常州，全球领先的光伏智慧能源整体解决方案提供商，截至2017年底，天合光能光伏组件累计出货量全球排名第一。2020年天合光能在上海证券交易所科创板挂牌交易，成为首家在科创板上市的涵盖光伏产品、光伏系统以及智慧能源的光伏企业，天合光能先后在瑞士苏黎世、美国加州圣何塞和新加坡设立了欧洲、美洲和亚太中东区域总部，并在东京、马德里、米兰等地设立了办事处，引进了来自30多个国家和地区的高层次人才，业务遍布全球100多个国家和地区。天合光能于2016年至2020年连续五次被彭博新能源财经（BNEF）评选为“全球最具融资价值组件品牌”。
问流程管理契机：天合光能15年开始成立流程管理部。当时是公司管理层意识到业务在快速增长，业务也在逐步多元化，其所需要支撑的组织也会变得庞大，所需要管理体系会变得越来越复杂。且由于我们当时是美国上市公司，日常运营是需要满足内外部合规的要求，所以管理层就设立了流程管理职责，并和内控部门合并，成立了内控与流程管理部。
内控与流程部门成立后，我们定位是构建高效业务流程同时满足内部风险控制需要。在这个部门成立之初，我们也尝试了导入了一些方法，通过用价值流的方法去做流程，但这个过程是由流程管理部门来主导的，一是责任体系没有落到业务，二是没有和IT协同。
内控与流程管理部的前几年，我们的工作状态是一直处于救火的状态，主要的原因一是公司的流程体系是依据组织来建设和适配的，这种方法无法从根本上解决部门墙的问题，我们开的最多的会是叫拉通、协同会议，久而久之，部门之间的拉通吵架会也会我们找过去，久而久之我们就有了个外号“天合老娘舅”，很多时间都花在拉架、评理上；二是公司为了持续发展，一直在推进组织变革，由于我们的流程是依据组织来建立的，组织一变，我的流程就得变，那几年我们特别担心看到HR组织调整公告，一发公告，我们和IT就要鸡飞狗跳的忙上一个星期。
到了2019年，我们作为流程管理部门在经过了几年的救火状态后，已经可以预见若还是按照原来的那套在做流程管理是无法支撑公司的业务发展的，于是我们开启了四处求学的模式，并且看到了APQC流程架构流程体系，并经过近两年的酝酿后开启了流程变革。
问对流程管理的理解：任何体系的本质是要为公司管理提升服务，是要支撑公司的业务战略的。在我的理解流程要从几个角度去看：
第一个角度从公司战略层面来看，公司制定战略后，是需要做业务设计并形成组织能力去实现业务设计和支撑业务战略的。如何让公司的业务战略目标落在每个组织、每个员工身上，实现真正的全员对准业务战略，力出一孔，这就需要对业务进行的结构化的设计。APQC的流程体系分层分级的逻辑，从一级流程拆到岗位，其实是一个非常好的途径，一方面是基于战略和业务设计，以客户为中心将公司的管理体系结构化了，二是系统性的拆解制定各级流程指标，基于业务战略目标值去设定每个组织和每个人的绩效基线。这样一来，公司的业务和组织就天然以客户和业务战略为目标而不是以领导为目标设计；组织绩效考核和个人绩效考核天然是对准业务战略目标的。
第二个角度从各级管理者来看，流程是他所负责领域业务的显性化，业务要怎么跑，经过几个步骤，各职能如何协同，出了问题或绩效不达标是哪一段能力有问题，流程是一个很好的分析工具。
第三个角度从员工来看，流程让大家用标准动作、同样的语言来协同，会让工作效果更佳，减少沟通成本，同时通过流程迭代将公司的最佳实践逐步沉淀下来，大家的工作效率就会越来越高。
第四个角度从数字化的角度来看，谈到数字化大家提到最多的是“业务和IT系统两张皮”、“系统孤岛”。实际上这里面是我们的数据和IT应用没有基于我们业务本质来设计，业务的本质在哪？业务流程体系+业务规则+组织+能力等，业务流程是最基础且是最核心的要素。
问流程和业务：流程是业务显性化呈现，流程即业务，业务即流程。不能反应业务本质的流程对管理是没有任何价值的。在我们流程管理部内部，我提到了另一个Y模型，即：左侧是你对业务的了解，右侧是流程管理的水平和能力，两者结合起来才是一个真正合格的流程管理人员。一个只讲流程理论的流程管理人员是不合格的。我们团队现在形成了一个天然的动作就是，每天至少半天时间和对接的业务在一起，哪怕业务没有事找到我们，我们也要跟着他们一块办公，开他们的周会，听听他们在业务上的痛点，然后基于我们在COE 的能力，基于我们在流程方法的能力，看如何去支撑业务。在这个过程中有个好处，一个是我们能用我们一套管理体系的方法论去帮他们把日常工作中碰到的问题或痛点，甚至是看到的一些可以优化的点给他提出来，让业务感受到流程的价值，另外一个是我们的同事在和业务天天在一起的时候也能深度的了解到业务，这是一个相辅相成、共同提高的过程。
问流程管理人建议：公司按照大类分为职能部门和业务部门。过去很多业务同时的是平台部门离我太远，你帮不了我，有时候还来时不时的找我麻烦。过去我在职能部门期间，听到了很多这种呻吟。我的感受是我们平台部门流程管理部一定要把自己的价值给体现出来，能真正的帮业务解决问题。职能部门的价值是什么？在公司里面，业务部门决定了公司能飞多好，职能部门的能力决定了公司能飞多远。
我们流程人不能在不了解业务设计、业务价值流的情况下去讲架构，在没有土壤的情况下去尝试做流程变革。
所以流程管理人一定是要和业务深度融合的，不能讲业务听不懂的语言，如果要把一套管理机制或者是你认为有价值的，你用业务的语言描述给他听，让他感受到价值。
这就要求咱们流程人第一点练好自己的基本功，第二点是要把这套东西真正的带到业务里面，用业务的语言和他们沟通，真正让这套体系发挥价值。
问流程变革能力：第一个能力也是最终要的能力是流程的认知和流程文化，一个人懂叫认知、知识，所有人都懂，都认同那就是文化。流程变革是深度依赖文化土壤的。需要让公司管理层认识到流程变革的价值。
第二个能力是资源投入，这些资源包括几方面：一方面是我们要有人的投入。另一方面是我们要找到一套好的变革体系和方法论，还有一套好的机制、好的工具去沉淀我们变革的资产。变革项目开始的时候，就导入了EPROS，当一个一个的流程、制度，包括管理体系的文件落到EPROS 的时候，大家的信心慢慢的逐步就起来了。
问流程与IT：流程是正确的做事，IT系统是高效正确的做事。数字化系统是流程运营最佳平台。
我们是这次也是导入了4A的方法论：
第一业务架构（BA）；
第二数据架构（DA）；
第三应用架构（AA）；
第四是技术架构（TA）；
BPA是我们的业务架构的基础。这次我们在梳理流程的时候，梳理到 L3，高阶流程架构图出来之后，我们紧接着就用这套体系把我们的应用架构的蓝图给画出来了，过去天合光能在信息化、数字化这一块投入是非常大的。在经营碰到困难的时候也没有减少这部分的投入，当时我们没有采用这种端到端的流程体系去构建分层、分级的流程体系去构建、去描述我们的业务，我们发现我们很多系统出现一些问题，一是系统之间的断点，二是数据出现问题。
问数字化转型和流程管理：数字化转型实际上是业务转型，数字化的第一步是业务在线化，数字化转型实际上就是业务转型。
问流程管理误区：过去我们也有几个误区。
第一个误区是把流程管理的流程体系建起来后就自嗨，没有自上而下进行松土，形成共识就开始流程建设，。
第二个误区是好大求全、完美主义，这个误区也一定要避免。例如我们在推流程变革时，并没有要求所有的L2都要达到表单级。我们需要结合我们现有的资源把我们痛点和急用先行的流程先进行变革，哪怕他现在写的流程还不是那么完美，也要先让他动起来，只有动起来才能发现切实的优化点。
问杰成印象：我跟陈志强博士的团队已经认识很多年了，按我现在的感受来讲，杰成不像一个商业机构，更是一个布道者，布道的一个组织。
陈志强博士和团队一直在国内推行好的管理体系，商业性质不是很明显，所以对于我们公司来讲，我们现在谈起流程，会说这一套体系是杰成带过来的。
问打造流程化组织的意义：我们是有责任去改变行业协同的现状，所以天合首先要通过这一次的流程变革，构建端到端的以客户为中心的流程管理体系，实现流程型管理组织，一方面我们能提升自己的经营管理水平，第二方面通过提升自己经营管理水平，做出来的成绩让整个行业发生转变。
问流程管理案例：举一个领料的例子，去年，我们去生产基地的时候，因为我们在盐城有两个基地，中间隔着条马路，仓库是在A基地，大量的生产线是在B基地，我们发现每次我们生产线的同事去仓库领料的时候，首先要去拿手签的领料单到仓库，去仓库核验无误后，再把料发给他，发给他之后按理来说正常的只要回到B基地里就行了，但是有个安保体系在里面，安保体系也就是说出A基地到B基地的时候，还需要保安验货后发行的出门证，每次都是手写的，特别痛苦。
其次，中间产生了一些没有价值的体系，因为领料单、出门证都是要经过审批的，每次领料至少提前一天就要把这个事给讲清楚，把流程给审批完，去过碰到审批人出去办事了，可能还领不了料了，生产线还会断料。因此我们去了做了流程变革，首先我们把领料单梳理成电子化以减少审批，其次在“安保”一层级我们通过给外包装加一层塑料膜，然后在上面贴一个标签，塑料膜就没撕，保安就必须得放行。
后来，我们把领料单的审批给取消了，然后把进出安保的机制也给取消了，通过外包装的方式和把流程电子化了以后，后面这块工作就做的特别顺了。
问流程人一句话：流程为业务服务而生。
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