首先我们要明确公司的战略是什么？同行、标杆企业是怎么干的？我们面临的业务问题是什么？最终用价值法推导出我们自己的流程架构。

通过理念导入，去影响业务部门，使大家理解流程管理、形成共识。通过明确L1层流程域，任命L1流程负责人（PO），找到流程建设的负责人，一起将其负责的流程域的流程架构逐级建立起来。

其一是梳理还原、沉淀和优化。

流程管理首先要还原流程，将流程沉淀下来，然后优化、推广流程，这样才能达到最佳业务实践的复制，流程管理的价值才会发挥。

其二是识别关键流程、确定快赢项目。

还原过程中有一点很重要，要做快赢，你要识别哪个是关键流程。与公司目标达成紧密度高，就需要优先去做；而和公司经营目标紧密度关系不高的，无需着急去做。

我们要重视流程的推进落地，流程管理的价值才会发挥出来。流程运营只有按PDCA循环起来，才可能真正得到落地执行。

流程设计出来后需要落地推行，通过流程培训让流程参与者掌握流程，在业务开展中真正落地执行。

流程是否得到有效落实、执行，需要有相应的监督、跟进和考核措施。

流程是需要随着业务的变化不断去优化的。流程是固化、推广最佳实践，而不是僵化执行，它一定是动态的、持续完善、不断优化的。只有这样才能真正的推广起来，才能达到我们流程管理的目的，实现成功的复制。

我们要推进流程，首先需要整合力量，不能只靠流程管理部门。

需要让高层要参与进来，要做牵引、主导；需要请第三方咨询机构来辅导、诊断、指导工作开展；需要向行业及相近行业的top客户、标杆学习，最终形成合力，推进企业的流程建设工作。

EPROS平台能帮助我们统一流程开发语言、管理好流程版本、快速链接流程的上下游等。EPROS的流程图可以将分工讲清楚，将业务场景视图展示给员工，在经过培训后，员工可以依据流程图明白他应该怎样进行他的工作。

我们中控将各管理体系以流程为主线整合到一起。例如财务，我们有财务的管理域，在财务的管理域中，我们认为比较高的规则—（整个公司都要遵守的规则）应该提到L1层面来发这些规则；如果级别较低的规则，只在具体的流程中，那就放到流程里去；如果这个流程和另外的流程有通用性，那么这些会被复用的规则就再往上提。

流程建设是需要宣传、推广的，尤其是在现在这个时代，一些小推文、小视频，还有线上、线下、分层、分级培训，如果相应的宣传、培训跟不上，那么流程的推进将会困难重重。

现在我们原则上不允许发执行层面的相关文件，只有流程改完以后才可以发送流程变更通知。但是实际上执行的阻力很大，所以当有人发文时，我们会配合他马上修改流程，让业务的管理方法要求和流程保持一致。

搬到线上的部分分工协作需要IT去实施，那么它的IT上线必须先完善流程，IT功能上线与流程更新同步开展。

当出现一个业务问题时，我们首先让他回答是否有流程，再是流程是否合理、流程是否得到执行、流程需要的资源配置是否合理……沿着流程解决问题。

公司有新业务需要开展时，流程管理部门应与新业务负责人一起先画出新业务的流程场景视图，找出这一业务场景中所有的流程，确认已有流程是否适配业务，有流程是否需要优化适配新业务，没有流程的，在流程框架上明确位置、负责人，逐步构建。

流程优化有三个层级。

一是业务模式优化；例如中控现在要将工业品放到互联网上卖，这时模式完全变了，我们的流程相当于是业务重构了，我们就要进行变革，需要公司高层主导、推进。

二是业务场景优化；例如我们可能原来是集中采购，现在业务扩大了，需要到不同的国家地区采购。此时工作方式、责权关系、岗位职责都要变动。需要业务域负责人主导、推进。

三是流程活动优化；当业务模式发生变化时，流程一定会发生变化，角色发生变化，就要去改进。流程部门直接能做的，就是流程活动层面的优化，如删减角色等，这些马上就可以去做，并且能形成一些快赢。流程活动优化的工作，我们流程管理部门在每一个流程中都可以快速地去做，做完之后立刻就能取得效果，实现快赢。

数字化转型并不等同于流程流转的IT化。数字化需要的大家在活动层面去着力，而不仅仅是审批流、单据流转的IT化。