快赢是变革策略，而不是变革成果

原创 陈志强 杰成合力科技  

快赢（quick win）是一种变革策略，目的是在最短的时间内取得成效，让组织中的成员了解到流程优化带来的收益，以减少后期变革的阻力。快赢所选择的流程通常是支撑类的流程，比如和人、财、物有关的流程，因为这些职能领域是效率的重灾区，一旦优化后，大多数员工可以直接感受变革前后的变化，因此流程优化可以得到更广泛的群体支持。

另外，从变革能力的角度，变革遵循先易后难的原则，快赢会让参加变革的人员更容易取得成果，有获得感而不是挫败感，毕竟在变革的初期做成几件事情对建立变革信心是很关键的。

但是有一个问题不能忽略，大多数的快赢项目是局部痛点驱动的，而不是战略顶层驱动的。快赢项目在整个流程架构里，呈现离散、碎片化的特点，包括以往的6sigma等项目都有这样的情况。

公司高层关心的是战略目标和财务目标能否达成，如果变革项目不能和公司战略方向保持一致性，那么变革很可能得不到持久的支持。而目前大多数的快赢项目和战略的关联度不够显性，或者关联权重比较低。因此，我们不能将快赢当成最终的变革成果，而是提升组织变革准备度的一种策略。

因此，变革项目的策划要强化和战略的关联性，一个组织的变革通常面临两个挑战：变革动机和变革能力。大多数公司还没有解决第一个问题。变革的动机首先来自差距意识，差距意识才会产生危机意识。这种差距包括组织能力和战略目标之间的差距，交付能力和客户期望的差距，同行对标的差距，以及跨界对标的差距。没有差距意识，就没有变革意识。

这些差距通常是核心业务流程及支撑流程的能力差距，我们要基于这些差距，来规划持续的变革项目。企业得建立流程架构，因为所有的流程变革成果都要通过架构来承载，而不仅仅是漂亮美观的PPT。建立可视化的流程体系是打造流程化组织的第一道门槛，我们需要通过流程架构设计将业务能力组件化，通过能力组件的差距弥补，构建组织支撑战略的运营能力。我们每年可以基于差距分析选择流程变革的重点领域和优先级，再根据内部的变革能力，决定所选择变革项目的数量和层级，如果是L1/L2的高层级的流程，项目数量可以少些; 如果是L3流程，项目的数量可以多些，比如十几个、几十个。这种基础能力的构建，通常是长周期的工作，变革不能太功利化，修炼内功要有足够的战略耐心，做好变革的期望管理，变革会更持久。

—— 本文作者：陈志强博士

二十年流程管理领域方法研究和实践

流程管理领域最具影响力的专家之一