陈志强博士：向流程优化要利润

• 本文作者：杰成合力科技董事长、流程管理与变革管理专家 陈志强博士

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《企业再造》作者Michael Hammer在1996年出版的另一部专著《超越再造》举了几个关于企业效率的例子：

♘ Aetna人寿及伤害险保险公司通常要花28天时间处理房主的保险申请，而其中真正的处理时间只有26分钟； 

♘ 克莱斯勒所有物品都由采购部门购买，不到10美元的办公用品的采购花在审核、签字、批准上的内部费用高达300美元； 

♘ 得州仪器的半导体部门履行一个集成电路订单要花180天时间，而其竞争对手通常能在30天内完成；

♘ 在GTE的客户服务部门，客户首次致电即能解决问题的比例低于2%。

二十多年后的今天，这些问题在很多企业里依然存在，尤其是上规模的企业。这几年我们和企业合作的过程中，也发现不少类似的例子：

♘ 一家通信设备公司的产品返修流程，从提出返修申请，到修复后寄回给用户，平均处理周期51天，流程涉及9个部门19个岗位，共34个活动，但真正有价值的活动不超过6个；

♘ 一家家用电器公司的服务费用处理流程，从通知服务商提交处理申请，到支付结算款给服务商，平均处理周期60天，服务商抱怨多，影响对终端用户的服务质量。总部及分公司有38个专职结算人员处理单据审核和发票校验，人力成本高。

我们每个人都被繁琐的流程和救火性的事件绑架，以至于很少有时间思考一个基本问题：组织应该如何高效工作？造成这些问题的深层次原因是：大多数的流程缺乏目标管理，在财务指标和业务流程之间没有建立必要的逻辑关联。复杂的组织结构一方面割裂了流程，另一方面流程自然繁殖，不断增加补丁。当某一天流程从组织结构的背后浮现出来的时候，我们除了视觉上的震惊，更多的应该是对变革机制缺失的反思。

当下，流程变革有更现实的意义，因为和二十多年前比，这个世界变化更快、竞争更充分、客户更挑剔、盈利压力更大，因此，我们要学会向流程优化要利润。

前面提到的那家家电企业，在杰成咨询顾问的辅导下，对服务费用处理流程进行了系统性的分析和优化，发现了流程中6个优化切入点，通过删减非增值活动和角色，同时强化IT与业务的匹配性，在结算总量不发生变化的情况下，结算人员从38人精减为9人，降低了流程的运营成本。

流程优化的意义是让企业高效运营，尤其是业务协同性高的企业，更需要定期审视和优化流程。优秀的人才都喜欢在高效的环境中工作，需要体现工作的价值和意义，而繁琐的流程会消耗组织中每个人的激情，这种大企业病会让企业生命周期变短，一旦严重到一定程度，变革的成本会非常高，并且变革的成功率也会大幅度降低。最好的做法，是让流程优化成为组织的一项例行化工作，建立流程变革机制，通过对标和差距分析，发现和筛选优化机会点，通过流程优化项目的实施，持续提升组织的效率和效能。作为一个优秀的管理者，在业务规模增长的同时，始终要关注两个指标：人均产出和人均利润。

本文作者

陈志强博士

• 杰成合力科技董事长

• 二十年流程管理领域方法研究和实践

• 流程管理领域最具影响力的专家之一

• 曾任华为流程管理部第一任总监

2022年，新的起点，杰成合力科技将继续推出广受好评的流程变革赋能系列训练营，

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