流程体系中如何涵盖其它管理体系要求（一）

流程体系中如何涵盖其它管理体系要求（一）

杰成咨询 洪武敬

　　前不久受邀参加深圳市市长质量奖评审工作，期间与其他评审员聊到一件事，有家上市公司有意申请深圳市市长质量奖，但感知公司管理还达不到“卓越”水平，因此为此做了 3 年的长期计划，并引进一家咨询公司，协助公司管理提升，可是半年多下来，项目没任何进展。

　　详细打听后了解到，这家咨询公司将项目分为三个阶段，首先做的是ISO9000质量管理体系，期望通过ISO9000的梳理，理顺公司的业务关系。但是，咨询公司按照ISO9000要求，带领公司把每个过程展现出来后，公司领导发现，所整理出来的体系文件，无法真正的落实并推行，并对现行的运作产生了重大影响，因为ISO9000文件与公司的整体运作无法协调运作，几经讨论与改稿，还是不能让领导满意，就这样该项目一拖再拖，一直没有眉目。

　　以上是我所见到的有关业务流程体系与ISO9000体系未能有效对接的典型案例，根据以往的经历，类似问题不只是个案，是普遍存在现象。

作为流程管理咨询师，每次与客户就业务体系建设做前期沟通的时候，多数客户都会提 出类似的疑问：目前公司已经在运行ISO9000，业务流程体系建设如何处理这个问题？是否会产生太多的文件？文件内容产生冲突怎么办？等等。

　　以上现象及疑问的存在，反应了目前还有很多企业对业务流程管理及其它管理体系，如 ISO9000、TS16949、ISO22000、ISO14000、ISO45001等不甚了解，或者说还未能真正理解“过程管理方法”的含义和精神，具体体现在：

　　1）“过程管理”的意识未根深蒂固，只停留在表面理解上，或仅仅是文字表面上；　　

       2）过程管理方法与技巧还不被多数人所理解和采纳。

　　我们知道，企业管理是对众多要素进行策划、执行、监控与改进等的活动组合，而目前 多数管理体系所关注的只是企业管理中的某一要素，如ISO9000关注质量，ISO22000关注食 品质量与安全，ISO14000 关注环境，ISO45001 关注职业健康安全等，对这些要素及要求的关注，不应通过单独的一套体系来实现，而应融合到企业的整体业务运作体系中，实现“一张皮”管理；独立于业务流程体系之外，单独形成一套或几套体系，是不明之举，必然会产生这样或那样的问题。

　　任何管理要求都应纳入公司的整体运作流程系统中，这一点在国际上的三大管理卓越绩效模式，如美国波德里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖中也得到了充分体现，如美国波德里 奇奖，将公司的整体管理要素分为七大部分（见图一），在这七大部分中，并未有诸如质量 管理体系、环境管理体系、职业健康体系等要求，而是将这些内容统一放置到“过程管理” 中，作为其中的一部分加以要求；为了强化这个概念，美国波德里奇奖评审标准在描述“过 程管理”的要素时，特在注释中加以明确：“为了取得更好的过程绩效和减少变异性，可以采用多种做法，如精益系统，六西格玛方法，ISO9000标准，或其他的过程改进工具。”

　　以上是思想层面的问题，对于大多数企业来讲，更为关注的是，如何在整体业务流程体系中实现涵盖这些体系要求。根据历来项目经验，个人认为，可通过三个途经解决这一问题， 一是业务流程体系规划层面，二是业务流程设计层面，三是业务流程的日常管理层面。