APQC圆桌研讨：流程治理的痛点和挑战

发布时间：2021-11-17

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APQC圆桌研讨：流程治理的痛点和挑战

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阅读本文需10min，本文要点包括：

1.什么是流程治理、流程治理的关键角色

2.选择合适的流程责任人（Process Owner）的痛点和挑战

✦一名优秀的流程责任人是怎样的？流程责任人的常见隐患——能力匹配度、变更的隐患

3.如何创建协调流程运作和问责制？

✦如何推动流程治理中领导层和高管层的参与以及问责制

✦项目组角色设计、设定端到端流程和子流程的治理范围

✦高层高度参与流程治理需要注意哪些误区，识别哪些隐患

背景

2021年4月，APQC举办了一场圆桌讨论。各个流程专家分享了关于流程治理的痛点、挑战和成功案例。

在一次引导性交流中，参会者们与Holly Lyke-Ho-Gland（APQC流程绩效管理首席研究负责人）和Jonathan Kraft（APQC流程绩效及知识管理解决方案项目经理）对以下内容进行了探讨：

»选择合适的流程责任人的痛点和挑战

»如何推动流程治理中领导层和高管层的参与以及问责制

»设定端到端流程和子流程的治理范围

»如何让高管层参与企业层面的流程治理

本文总结了圆桌会议的关键主题和讨论内容。

流程治理（Process Governance）及其扮演的关键角色

流程治理包含有助于流程管理职能的所有结构要素:角色、责任、问责制、监督、赞助人和管理结构。如果一个企业致力于实现卓越的流程，就不能随便找一个人来做流程治理负责人。负责流程治理的人必须具备专业知识、商业头脑以及对流程治理的热情。

成熟的流程治理也意味着让繁忙的领导层和高管们需要参与到企业层面的流程协调工作中去——尽管我们都知道这是很难做到的。然而，缺少了这一环节的话，流程工作很容易变得孤立、脱节，与最初团结一致推动企业发展的想法相背离。

一名优秀的流程责任人是怎样的？

流程责任人是负责变革管理、培训、监测、控制和持续改进的独立个体。

理想状态下，流程管理者应该表现出深层次的专业知识、业务知识和对流程的热情。

以下为强有力的流程责任人所具备的技能合集：

»商业头脑

»出色的沟通能力和推动技能

»流程管理能力

»系统思考能力

»对流程的概念理解

»变革管理能力

»业务流程管理方法论

拥有这些技能后，流程责任人能够履行诸如此类的关键职责：

»定义流程以及各流程的关系

»管理流程相关的文件、政策、培训赋能

»设定、监控并报告与流程相关的绩效

»评估和优化流程成熟度

»识别风险、障碍和改进机遇

»与业务流程管理办公室和指导委员会等团体合作，使流程与战略保持一致并实施改进。

关于流程责任人的能力匹配度、变更的隐患

企业应该谨慎选择他们的流程责任人，而且需要留意他们可能纠结于处理的事情。

流程治理（以及它指导的工作）就会受到影响，如果一名高管或主管因深陷于其他职责而缺乏管理流程的能力，或者只是对负责的流程缺乏重视。

一名参会者分享了她的相关经历。企业领导层决定，所有的流程都由这个人负责。她是一名高管，手握实权，但是她在团队中没有负责流程事务的能力（此次可以理解为资源、知识、文化/变革环境）。尽管身为流程责任人，但实际上她却没有任何相关知识和影响力来改变流程中的任何事情。这些隐患在组织的文化中留下了持久的印记，我们正在与“流程不是每个人都能掌握的”的文化作斗争。流程的角色会随着时间改变，但企业需确保流程所有权是相对稳定的。

另一名参会者告诉大家，流程责任人的所有权交接失败如何带来问题。这名参会者讲述了他的团队的流程责任人制度是如何放弃的：“我们的流程有七个环节，每个环节都有一个负责本环节所有流程的负责人。但我们最后放弃了这种结构，因为当流程管理扮演的角色发生改变时，没有人来负责原来的流程相关的工作。还有就是当结构改变时，没有人考虑过流程所有者将如何改变，所以最后端到端流程管理也消失了。”

如何创建协调流程运作（Buy in）和问责制（Accoutability）？

如果流程责任人和企业的某个战略保持一致，并且为此能够做出改变，那创建协调流程运作和问责制就容易得多了。

比如，有一名参会者说他的企业积极利用全球流程责任人，并取得了成效。由于这些人负责KPI，这就意味着，他们有权利推动变革。对他来说，与企业业务保持战略一致也是获取项目赞助人支持的一项重要工作。

“如果流程责任人想要完成工作，就必须得与企业战略保持一致，只有这样才能获得项目赞助人的支持。”

所以，他们必须要认真对待，并且适当地动员他们的企业的积极性。另一名参会者说，她的企业以前做流程治理失败了，吸取经验后，创建了目的驱动模型。企业利用五个职位，通过一名监督人员在每个流程治理项目中共同发挥作用：

»主题流程责任人（Theme owner），负责处理需求任务和进行先后排序。

»流程责任人（Process owner），负责日常流程管理、KPI、变革管理、突发事件管理等。

»项目监督员（Oversight owner），负责控制框架和元数据

»流程专家（Method owner），负责业务流程管理能力

»建模专家（Oversight owner），辅助流程建模

这种结构使企业能够通过每个小组成员的集体贡献，将端到端流程的不同模块和能力结合起来。

端到端流程所有权的范围

像订单到回款和采购到付款一样，端到端流程也横跨了多个职能部门。

以订单到回款为例，企业的供应链部门的负责之一是执行与订单相关的物流流程，而财务部门则负责客户信贷和发票流程。

Kraft问圆桌会议的参会者们，端到端流程和部分流程（即端到端流程中的一个单一流程）的管理方式上是否有区别。一位参会者分享说，她所在的企业根本没有准备端到端流程的所有权范围。相反，端到端流程有多少个就有多少个负责人。这使得当一个端到端流程的一部分出现问题时，很难知道该向哪里求助。

“当某些东西坏了，如果所有权被划分给10个人，就很难找到能够修复或想要修复它的人。”该企业确实有一个工具，通过这个工具可以看到一个端到端流程中各流程是如何相互连接的。也能够搜索一个流程，并看看它是如何与其他流程结合在一起的。

另一名参会者说，她的组织有治理结构，能将部分流程的责任与更大范围内的责任联系起来。这种模型也可以应用端到端流程的组成部分。流程责任人对整个流程和与之运行状况的KPI负责，而运营结构负责人则负责流程的日常运营。

例如，她解释说：“在销售流程中，有一个报价、定价和制定方案阶段，由另一个业务部门来完成。”

销售部有销售流程，而运营结构负责人则负责报价、定价和制定方案。为了协调这两个角色的工作（特别是对于更大和更复杂的销售来说），销售负责人或投标经理将需要跟进解决方案团队报价的进度。

让领导层参与流程治理

在很多企业中，高管层和其他领导通过流程指导委员会在流程管理中发挥关键作用。

指导委员会由一个跨职能的领导小组（最好是每个业务领域都有代表）组成，为流程工作提供监督和管理。对治理机遇进行优先排序，并使流程和流程工作与企业战略和目标保持一致。除了监督企业业务流程管理项目的整体健康状况外，流程指导委员会还通过推动对业务流程管理项目的协调运作来发挥关键作用。

由于指导小组扮演着重要的角色，因此，确保领导者的认同和参与是至关重要的，但这并不容易。

领导层协调运作的隐患

◉隐患一：会议会成为浮于表面的展示与讲解，而不是协作解决问题

理想的情况是，流程指导委员会为企业层面的流程工作制定解决问题的方法一起工作。
然而，如果领导者没有完全融入企业流程治理，即使是跨部门的流程指导委员会的工作也会变得孤立无援或不连贯。就像一位参会者分享所说，当他所在企业的流程指导委员会开会时，“它真的变成了一个展示和讲述的过程，而不是努力推动企业的发展。这成了个人的问题，和个人的KPI挂钩，而不是以一种同步的、统一的方式推动企业的发展。”

◉隐患二：孤岛式的部门墙阻碍了基于整体的，聚焦全局的解决方案

如果企业各部门各自为政，只关心自己负责领域的成就，那么工作流程之上的流程治理就会崩溃。
一位参会者说：“这种政策无处不在，因为每个人都从自己的角度来看待流程工作，只想着拯救自己的部门和保住自己的工作。理想状况下，流程管理让每一个领域的流程变革情况都变得清晰透明化。这样的话，把企业的制度排除在外是非常困难的，而且并不是每个企业都能做得到。

◉隐患三：企业文化不适配变革，无法提供端到端流程变革、治理的“土壤“

即使在企业大力倡导下，企业文化也会给协调工作带来挑战。

就像一位参会者所分享的，他们企业文化的一个重要部分是赋予每个人领导权。“我们授权企业使用我们所提供的工具，并了解企业的目标。因此，我们的流程指导委员会在说‘这些是规则时真的很费劲。”

另一位参会者描述了一种领导型文化，这种文化让人完全无法理解为什么让流程组和发起人一起工作来解决共同的问题。“我们的人工智能负责人正试图将这种流程视角带入一个原本不成熟的企业。我们有一个横跨两个流程组的问题，所以想让两个流程发起人集中推动该项目或至少参与其中。通过这种方式来解决孤岛困境，但是两个流程发起人却向看疯子一样看她，眼里透着疑惑。我们在正确的方向上采取了一些措施，但这些措施还不一定能落地。”

当我们在灌输一种与战略相一致的、全企业范围内的流程管理文化时，有时必须与这些阻力作斗争——这也是变革管理成为这项工作关键部分的重要原因。领导者需要确信，通过指导委员会进行企业治理是有意义的。这将帮助企业实现其目标，并将使每个人的工作更加顺利地进行。如果没有协调工作，那么一个企业的流程文化很容易停留在维持现状的模式中。

有效的流程治理——领导层应该做些什么？

为避免前面提到的隐患，在企业内推动有凝聚力的流程工作，领导者需要增加关于流程工作的沟通，而不是简单地报告每个领域的情况。

Lyke-Ho-Gland说，像路线图(Roadmap)这样的工具，有助于流程指导委员会专注于使每个领域的流程工作与组织的战略保持一致。有了“路线图(Roadmap)”，你可以直接与每个代表直接沟通，了解他们正在做什么来支持企业战略，以及他们今年的项目如何与企业战略相联系。这让会议更像是一场对话，而不是一场展示和讲述。接触整个企业的大数据或技术项目是一个很好的机会，这可以让领导者围绕一个共同的目标建立起认同感。

一位参会者分享说，在该企业的大型战略举措组合中，“有六个项目确实严重依赖于我们的业务流程管理能力，并使领导层相信我们的流程治理能让项目比现在更成熟。这确实引起了很多高级管理人员的共鸣，他们相信我们需要这些角色。”

结语

建立有效的流程治理意味着:

1、要找到具有合适能力并对流程充满热情的人。

2、找到促进部门之间的沟通以促进端到端流程协作的方法，使企业的流程工作围绕着一个共同的战略和目标进行，从而远离任何一个业务“筒仓”效应。

3、把基本要素落实到位；尤其是具有一定的挑战性的要素——如指导委员会——高管们有时看不到跨领域的流程工作结合起来的价值。这些工作是艰辛的，但将它们做好也是值得的。

4、以组织的战略为目标，做整个企业相关的流程治理，才能确保流程的改进具有影响力。

➱如何成为合适的流程责任人？

➱如何应用变革管理、向上管理，提高高层在流程变革/治理中的参与度？

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