2. 端到端流程、价值链、跨职能流程这些概念是什么关系？7. 将端到端的流程运用至组织的工作中的3种常见方法。
使用端到端的业务流程对于管理业务运营的各方面都至关重要。尤其是在绘制流程图时，企业需要了解流程的起点和终点，以及流程之间如何协调和互动。
端到端流程、价值链和跨职能流程都是通用的概念，用以描述“将聚焦最终目标的跨职能边界的流程步骤连接起来的。“有的组织喜欢使用价值链这个术语，因为它推导出端到端流程·的许多内在关键特征，但是价值链和供应链两个概念容易混淆。一些人认为，端到端流程这个术语太主观了，因为它只描述了端的起点到端的终点的过程。另一些人则认为，跨职能流程这一术语并没有强调对价值和最终目标的关注。
是创造和维系一个能做到创新、精简和敏捷的组织。这要求我们拥有一个端到端的流程结构能够确保所有业务资源都能向着同一目标前进。绘制端到端流程的工具：APQC的流程分类框架PCFAPQC的流程分类框架（PCF）®可以通过标准化的分级框架来帮助组织绘制流程。它对流程组、流程、任务和活动进行分级分解，帮助组织评估流程的现状，定义流程，并建立流程图。这样，PCF使组织能够专注于整合业务功能端到端流程。本文详细介绍了如何确保流程图使用了对业务流程的端到端内容。许多管理者从职能的角度思考流程，更多只关注自己负责的领域内发生的事情来思考流程。这种职能思维倾向于专业化，并且通过线性或工作/任务流程中出色的完成一系列任务。另一方面，端到端的流程思维则着眼于整个组织内的工作是如何发生的，并在各职能部门之间进行交接（图1）。
图1揭示“工作是如何发生的“以及”流程是如何相互作用的“
这张图显示了端到端的流程思维（端到端流程图）和职能思维（工作/任务流程图、线性流程图）的本质区别。端到端思维使一个组织能够更好地管理资源优化，关注客户体验、合理安排投资、实现任务自动化、衡量整体绩效，并更好地协调改进项目。 由于企业设定战略目标的时候很少从职能视角出发，因此，建立端到端的流程思维是很有必要的，这些是需要花大力气去达成的目标——比如提高组织的灵活性、成为以客户为中心的组织、或进入一个新市场，依赖于组织对创造价值的理解，以及对其流程目的的调整。这就要求通过对所有工作组成部分进行盘点，进行端对端工作流程的绘制和设计。价值链是端到端流程图的一个例子，它侧重于组织从原材料到成品或从供应商到客户的主要活动。价值链的例子包括市场到订单、订单到回款、货源到采购、采购到付款、以及预测到产品。如果没有一个简洁的端到端的流程图，流程就有可能出现故障。端到端的流程图应该包括：» 通过综合分析，使组织能够使用从基础系统中提取的可操作数据。一次性解决所有端到端流程的签字问题往往是不现实的。更好的选择是开发一个高层次的价值创造结构，描述不同的服务和对不同外部市场的价值主张。开发高层次的价值创造结构，对一些APQC的跨行业和特定行业的PCF是有益的，具体哪些行业受益要取决于所选择的业务线。对于小型企业或重点企业来说，一次承担所有的端到端流程不一定是个问题。但是，出于实际情况和政策的原因，对于大型的、复杂的和多产品、多市场的组织来说，可能需要采取分阶段的方法。与线性流程图非常相似，但端到端流程图相较有更全面的考虑（图2）。
组织通常从核心流程开始，然后再绘制指导性和辅助性流程。换句话说，组织通常会从最接近的客户或与竞争优势和价值主张有内在联系的流程开始。当Dell EMC开始端到端流程设计时，它开发了一套初始化的端到端流程。该团队利用最新的企业资源规划（ERP）实施的文件和对常见端到端流程的二次研究作为起点，确定以客户为中心最常见的端到端业务流程类别。根据对现有流程的研究，该团队创建了五个高级流程类别。* EMC（易安信）为一家美国信息存储资讯科技公司，主要业务为信息存储及管理产品、服务和解决方案。EMC公司创建于1979年，总部在马萨诸塞州霍普金顿市。2003年，EMC收购了VMware。2015年10月，EMC被DELL收购。Dell EMC希望以客户为中心，它将为客户创造价值作为组织指导标准，以挑选出合适的端到端流程。如果有几个预先存在的端到端流程，组织可以用来确定和优先考虑他们想要绘制的内容。端到端流程的下一个考虑因素是广度（流程的起点和终点）和深度（流程元素的水平）。如果不在设计端到端流程时建立明确的界限，组织流程可能会变得过于复杂，在开始之前就失去了绘制流程图的好处。此外，预先决定纳入的范围是非常重要的，有助于管理，并吸引合适的赞助者和参与者。开展端到端流程测绘有几个原因，从为数字化打下基础到最大限度地提高流程改进工作。然而组织的端到端工作的目的应指导流程图的详细程度，或所使用的流程框架的级别。如果流程图的目的是为了打破孤岛，使员工与组织目标保持一致，那么较高层次的流程图就可以成为组织目标，也就是说流程图通常是PCF中的2级（流程组）或3级（流程）元素，目的是关注端到端流程的主要部分以及它们之间的关系。如果做出这些动作，是为了改进工作的有效性或为数字化项目打下基础，那么较低级别的流程图就是最好的选择。这需要一个更详细的端到端流程图，通常包括第3级 (流程）和第4级（活动）的元素，目的是创建一个详述工作是如何通过职能部门完成的流程，以实现最终目标。流程都直接或间接地与利益相关方（客户、员工、供应商、所有者或监管者）相联系。
为了有效地吸引利益相关者，组织需要知道谁是利益相关者，什么对他们很重要，以及什么是和他们互动的最佳方法。组织还必须知道，对利益相关者而言，哪些流程运作良好，哪些流程运作不良。重点是了解与每个利益相关者与组织流程的工作之间的互动，所以要从要由外而内的分析，确定什么是重要的。为了有效地管理利益相关者的关系，组织必须了解外界对高价值需求的期望，因为利益相关者将根据价值期望的满足程度来评估每一种关系。这种考虑有助于形成流程目标和措施。识别和记录一个流程的组成部分，首先是进行现状评估和收集信息。这可能涉及到对主题专家的访谈、开展专家和利益相关者的研讨会、自动流程挖掘（来自事件日志）或由专家和业务流程管理团队驱动的重点项目。输出是需要被绘制进的信息。流程分类框架（PCF）可以提供帮助。它的分层分解以流程组、流程和活动的形式描述了一个组织的工作。使用流程分类框架（PCF）可以让组织者更直观的理解、管理和改进复杂网络。以订单到回款的过程为例。订单到回款的过程包含了处理订单的时间。在一张端到端订单到回款的流程图中，有以下几个部门负责：» 客户服务部 ：接受和录入订单、处理客户投诉、根据客户需求调整业务开展» 采购、日程安排和生产确保订单准备就绪被按时发货» 客户发票和信用处理，为已发货的订单开具发票，并处理客户信用图4展现了使用流程分类框架（PCF）可视化每个步骤端到端的流程。接受订单和检查可用性的流程位于流程分类框架PCF的第3部分，交付和分拣/包装/运输的流程位于第4部分，而检查信用、开具发票、付款和收据的流程则位于第9部分。正如最终的端到端地图所显示的那样，交接并不总是有固定顺序的。因此，流程分类框架能很好的帮助流程图绘制的完成。
在绘制核心流程时，一个组织--更具体地说，利益相关者，如其业务流程管理团队、流程绘制专家和流程的主题专家从头到尾跟进一个流程涵盖的范围（生命周期角度）。为了确保端到端的完成，范围必须包括： » 可能会影响流程的因素——确定流程的逻辑，以及哪些因素可能会影响结果（因素可能包括战略、计划、预算、政策、技术、设施和设备）。确定所有需要内部管理的关键项目，以优化利益相关方的最大价值。» 关键的利益相关方和他们的需求——了解流程的所有利益相关方，什么对他们很重要，以及他们如何看待这个流程，收集他们的建议并记录。» 流程的边界和约束——避免与其他流程重叠，明确定义流程的开始和结束，确定流程中的主要步骤，确定该流程在组织中是否有其他用例，审查法律和法规约束，确定资源要求，并确定该流程何时有例外和差异。例如，Pearson公司（全球领先的教育集团，迄今为止已有150多年的历史）将APQC的PCF与协作性的流程图研讨会结合起来，以形成对流程生命周期的共同理解，建立标准化，并获取认同感。Pearson公司首先确定了参与流程的主要利益相关者，以组成负责整合和绘制流程图的工作小组。工作小组从PCF中的一级类别（9.0管理财务资源）开始讨论问题，然后转到下一级。在第二级，团队使用端到端的业务流程管理视角来概述整个财务周期--从采购到付款（Procure to Pay），从记录到报告（Record to Report），以及从订单到回款（Order to Cash）。接着，团队选择二级类别中的一个，进行深入研究（使用PCF作为参考指南），以概述子流程和任务，并决定哪些是与Pearson的业务相关的端到端方式。在整个绘制讨论中，团队还评估了每个流程、子流程和任务如何与组织的战略保持一致，看它如何在ERP实施的技术交付部分发挥作用，并指出实施新流程所需的行动。最后，由于团队能够使用PCF作为其端到端工作流程的指导，它能够讨论并确定哪些流程和子流程与Pearson进行记录到报告（Record-to-Report）活动的方式一致。这使得它能够摒弃多余的流程，只留下那些能够为业务和客户增加价值的流程。
发布时间：2021-08-24
