APQC：流程改进成熟度

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▷  本文摘自APQC的《成功基石：流程管理成熟度模型七大模块》，阐明了APQC流程管理成熟度模型七大模块之：流程改进。

流程管理的目标是提高绩效。

无论重点在于留住客户，周期时间，员工满意度，效率，业务增长，生产力还是任何其他目标，组织都会实施流程管理来加以改进。

尽管可以在不顾流程管理效益的情况下追求流程改进，正如许多组织所做的那样，这通常会导致零散的、随机的改进行为。

这些改进可能看起来个个令人激动，但如果没有总体管理策略，往往会产生意外后果，从而损害组织的其他部分。

为了避免这种情况，APQC建议将流程改进与流程管理的其它模块相结合，为更有针对性的改进奠定基础。

流程改进只是一种系统方法，帮助组织优化基础流程并实现更高效的结果。

然而，组织里对流程改进的承诺程度各不相同。

APQC在2015年的“将PCF付诸行动”调研发现，组织趋于分散对流程改进的承诺（图 2）。

从图2中可以推断，流程改进模块的成熟度水平的主要差异是将流程管理集成到组织及员工的日常活动中。

在成熟度尺度的起始阶段，重点是使用绩效衡量指标和定期计划来识别和优先排序改进机会。

然而，随着组织在成熟度尺度中爬升，它需要持续改进的文化，改进是每个人的工作，往往在工作中就已识别。

随着组织的流程改进文化得以加强，更有可能建立持续的绩效评估方法，给出指标处境，并将流程绩效与各级绩效评估联系起来。

烽火通信有几种情形触发流程改进项目。

烽火通信使用时间触发：使用相关流程监管人定期要求进行评估，以确保定期维护和改进流程。

在烽火通信流程之旅的前三年，每六个月评估一次流程。

现在，烽火通信有其它机制来识别改进机会（例如，月度或季度的KPI指标评估），在相对高流程成熟度水平时每九个月进行一次评估。这些评估有助于烽火通信理解流程是否提供价值，需要改进，或在某些情况下需要替换。

费城儿童医院(CHOP)利用传统的投资组合管理方法来改进流程。这包括正式的绩效改进申请表和四个阶段的流程改进方法。

医院的申请表给出所需信息供企业改进团队确定各个项目的价值，进行一对一比较以进入投资组合管道，并分配适当的资源。

申请表单包括三个关键部分：

♘ 项目概要：给出项目的顶层描述，范围概述，项目类型的规范（例如，合规性，设施，财务或质量）和责任方（项目申请人和赞助人）。

♘ 价值和风险：概述了项目的目标，收益，与当前运营或战略计划的关系，风险以及建议衡量成功的标准。

♘ 资源需求：给出项目时间表，与先前或正在进行工作的关系，依赖关系以及成功所需的干系人或部门。

然后，CHOP的一位改进经理与申请人会面，理解和完善项目范围，包括所需的资源和时间表。

企业改进经理们进行小组讨论项目，根据优势（强调战略计划和安全有关项目）确定项目的优先顺序，确定团队是否有支持项目的能量，并基于需求和范围决定谁应该监督项目。

CHOP的企业改进团队使用四阶段框架（图 3），融合了几种改进，流程，变革和项目管理方法供改进项目投资组合。

分配到各个项目的改进顾问在各个阶段与项目团队合作。

CHOP改进框架工作的设计原是许多其他框架的衍生产品，但与精益最贴近。

CHOP首席执行官表示，组织“与方法无关”，因为成功对于CHOP就是退在后面，从基础的整体层面思考改进。

阶段1：定义 — 框架的第一阶段侧重于理解问题的范围并确定成功的样子。

在此阶段，分配到项目的改进顾问与项目赞助人和执行赞助人合作，确定项目团队。

角色分配编入治理结构文件，确保责任制。

改进项目章程还明确概述项目中每个人的时间承诺和责任来确保责任制。

章程还有助于团队专注于项目目的，并通过以下方式避免范围蔓延：概述项目的期望最终状态，及早识别成功指标，并明确概述范围内和范围外的内容。

阶段2：诊断 — 第二阶段涉及分析，以将项目的重点范围缩小到改进的关键驱动因素。换句话说，这个阶段的重点是：