大家好！我是迈克尔·哈默，我想分享一些我们在“流程拥有者的角色”上的发现和成果。

流程拥有者这个词大家可能听说过，实际上大家可能用过。它已成为非常流行的术语，实际上与“再造”本身几乎同样受欢迎。和“再造”一词类似，流程拥有者也有被过度使用和滥用的不良倾向。

研究的目的是要确定这个概念和术语的真正含义是什么，并确定如何在现代组织中填补流程拥有者的角色。但当我们进行研究时，我们发现，事实上，真正的问题不是填补这个新的管理角色，真正的问题是更宽泛的问题，也就是说，我们如何创建以流程为中心的组织？

在这种情形下，流程拥有者适合在哪？现在以流程为中心的组织这一术语非常重要，在我们开始之前，我们需要理解流程这个术语的含义。

现在有很多定义，我将分享我们想用的。流程是一组共同为客户创造价值的任务,这是很简单的概念。

让我举几个例子,订单履行就是这样的流程,订单履行包含了许多不同的任务和活动。

例如，有接收订单，录入电脑，检查，验证，分配库存,做制造规划,提货，包装，物流规划，运输，有很多不同的步骤。

问题是，这些中的哪个步骤本身就能为客户创造价值？答案当然是没有,没有一个能独立完成。

例如运输，如果没有前面步骤的所有结果，什么也运不了。只有把所有这些步骤组合成连贯的流程，才能完成工作。

问题是在传统组织中，流程状况非常糟糕，都是支离破碎的。在传统组织中，每个不同的步骤都由不同的职能部门执行。

订单录入可能是由销售和行政部门完成的，由仓库进行库存分配，由物流部门进行物流规划。

没人对整个流程有全面了解，也没人对这个流程负有端到端责任，每个人负责自己的部分。

实际上，没有对整个流程进行衡量。如果我到一家典型的组织问，完成一单需要多少代价，完成一单要花多长时间？没人知道答案。

人们可以告诉我要花多少钱，或者执行单个任务需要多长时间，但不是整个流程，因为这个流程并不适配我们的组织结构，它横贯了组织。

只有整合来自不同部门的工作，通过某种方式汇集一起，得以实现这个流程。没人理解端到端的责任或负责。

因此,像订单履行这样的流程会出现很多问题。在不同的组织间有很多交接，导致很多延迟，很多管理开销，因为所有的检查和协调，刚性和僵化，因为没人有张大蓝图能对特定的客户需求做出响应。

我会给出一些其他流程的例子,新产品开发就是这样一个流程。它从新产品的概念开始到设计结束，那新产品开发等同于R&D研发吗？完全不是。

新产品开发是流程，R&D研发是组织，组织中科技人员的集合。那研发人员参与了新产品开发流程中？

当然希望如此，否则，很可能会是一些很奇怪的产物。

另一方面，研发人员是唯一参与新产品开发的人吗？一点也不。

有来自财务，市场营销，制造的人，有许多为产品开发流程绩效所需技能和知识的人员。

事实上，除了新产品开发之外，研发人员是否参与了其他流程？答案也是肯定的。

研发人员可能会参与，比如说，客户服务流程。客户问了一个复杂问题。谁更有资格回答这个问题？作为该产品主要开发者的技术人员。

换句话说，组织中的单元和流程之间的关系很复杂。在给定流程中涉及组织中许多不同的的单元，并且给定组织单元可能参与了许多流程。

换句话说，现有的管理结构和流程之间无法简单识别。这就是为什么会遇到之前讨论过的问题。

在现代组织中，我们已经认识到许多绩效问题都来自于不重视流程。事实上，是支离破碎的，隐形的，没有管理。

因此，可能会有销售代表带来新客户的订单，客户会说这是个小订单，但如果完成得快，后面有许多生意。

这将经历整串做不同的部分的人，最后到了要做物流规划的人，他看看，哎呀，这是个小订单，如果快运出去，运费将会很高。

麻烦在于运费要考核。告诉我客户要快，但我的重点在发货和按发货成本衡量，那将用船运。

人们会狭隘地专注于自身任务，通过理解整个流程，通过意识到工作在更大的背景下的地位，可以改变人们以及自身认识。

我们将任务工作者变成流程执行者。这是一个关键的要素，作为以流程为中心的组织。

在这里，人们不仅理解任务，还理解目标。

人们关心流程而不是活动，人们真正的目标是让客户满意，而不仅是取悦老板。

管理层确实支持一线人员，流程执行者。这会进一步证实，当开始看到在以流程为中心的组织中，管理人员和流程执行者之间的比率。

当然，在传统组织里，通常每7到10位员工就有一位经理。

那是因为经理必须进行很多控制。在以流程为中心的环境中，比率更可能是1对30。大约每30位流程执行者可能需要一名协调者。

知道吗，那还是以流程为中心初期的组织。当开始进入成熟期，我们发现，随着时间的推移，协调者为流程团队所做的越来越多的事情，实际上可以由团队自己学习和执行，我们开始听到这样的数字，1位经理对50位执行者，或者90位执行者。因而无法按监管的角色运作，在试着所谓监管50人或更多时，这只是协调，支撑赋能。

流程架构指挥不是传统的中层管理者，向下收集信息向上传递，从上获取信息向下传播，而是真正的流程工程师，关注衡量和改进设计，而流程高管不仅仅是高层决策者。

必须是一位领导者，着眼于长远，了解客户的战略方向，并与员工交流和分享这一愿景。

这是非常不同的管理角色，因为有真正不同类型的人在前线工作。

让我最后总结一下。转变到以流程为中心的组织，不必神秘，但很困难原因很简单，要求人们变革核心方式，要求传统的管理者学会放手，将责任移交给流程团队，学习全套新的支持、设计和领导技能。

无法轻易找到具有天赋的人，让人放下已培养的管理技能，并获得新技能也非常困难，可能更重要的和更困难的是将任务工作者转变为流程执行者。

因为这真的需要新的方式看待世界，仅仅把人放到团队中并不能变成流程执行者，真正是根本的思维转变。

而组织能将任务工作者转变为流程执行者，并且能帮助管理层开发这种新的技能，会发现以流程为中心的组织，带来梦寐以求的灵活性和绩效。

流程之旅路途艰辛，但值得付出努力到达目的地。

非常感谢。