《华为公司的核心价值观》里有一条关于流程化组织的定义：“基于以流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉，这就是流程化组织。”

流程化组织和职能型组织究竟有什么区别呢？我认为这是服务型组织和权力型组织的区别。前者以客户为中心，后者以本位为中心。

职能型组织只有经营目标管理而缺乏业务流程管理，每年公司的经营目标分解到每个部门和个体，然后层层汇报目标的达成情况。

然而，每个部门需要通过做什么和怎么做来达成目标呢？这就是业务流程的问题了。在上规模的企业，每个部门在完成目标的过程中，都需要跨部门协同，但横向调配资源很困难、很低效，没有高级别的领导出面，资源还协调不动。

比如，在新产品开发过程中，需要采购新物料，采购周期长会导致研发周期长，但采购在行政上不归属于研发部门，这里就有部门墙。

另外，业务流程运作过程中，大量的业务事项需要决策，但审批的流程很繁琐，都直接影响目标达成。

我记得有家企业的分公司总经理向我抱怨，每次合同提交审批，没有半个月下不来。

所以，职能型组织最大的弊端，没有围绕商业成功设计流程和配套组织，这直接导致企业在资源的配置及各类事项的决策上，产生一系列的效率问题，局部最优整体不优。

还有，职能型组织在业务管理上是粗放的，虽然不少企业也有大量的制度和流程，但都是基于权力设计的管控流程，有明显的行政化特征。反而，为公司带来利润的核心业务流程是粗放的，没有提炼和固化，靠经验和个人英雄取代流程。

当组织和流程的主次关系发生变化时，上述问题才能根本解决。如果是组织决定流程，那么就会因人设岗，因岗设事，从而产生冗余的组织和人员。流程决定组织，那么就会因事设岗，因岗设人，从而消除冗余的组织和人员。

华为任总在2000年的产品线管理办公室工作汇报时提出：“全公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构，其中有两个原则：1、必须要收缩战线；2、要变成时效型组织。”

华为的集成产品开发（IPD）和从线索到回款（LTC）两大主干流程建设，都是基于流程重新定义组织和职责，IPD流程的建设，产生了IRB、IPMT、PDT这样的匹配端到端研发流程的横向组织保障。LTC也集成了营销、解决方案、交付等组织，从合同获取到合同交付，构建高效的协同团队。

矩阵化组织或多维组织，是企业规模变大以后的自然结果，按专业、产品、客户、区域各个维度，都会催生出不同的组织设计，关键是如何高效协同。

当组织开始变得复杂时，流程化组织建设的必要性就凸显出来。也就是围绕组织的商业成功，设计端到端的业务流程及配套的支撑流程，然后，将基于流程中的分工，来分配部门职责和岗位职责。

当主流程、子流程、关键业务活动和关键控制点的规则变得清晰后，权力就可以下放，实现流程的高效运转。公司通过预算、核算和审计的手段，确保按流程按规则行权。