发布时间：2022-01-10
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原创 EPROS 杰成合力科技 收录于话题#流程管理
本文为杰成合力科技原创文章，若有转载请联系我们并注明来源。
注：本文摘取《杰成流程变革系列公益课程》的第一讲，第一讲的内容将分解成4篇文章，陆续分享到本公众号。（荔枝微课和MBA智库可搜索流程变革观看线上课程）
根据麦肯锡的调查结果显示：全球管理变革项目的成功率只有30%。另有资料显示，国际上流程再造的成功率也是30%。
为什么变革的成功率这么低？
企业应该如何控制变革的风险，提升变革的成功率？
杰成咨询对标了全球流程变革的最佳实践，再结合杰成过去15年在中国流程管理领域里面的研究和实践，提炼出影响流程变革成败的四个关键因素。
关键因素一：变革的认知
当一个组织开始启动变革时，如果缺乏变革的共识，那么整个变革就不会有群众基础，也就是缺乏变革准备度。变革很容易变成几个神秘的人，关在一个神秘的办公室，最后产出一套神秘的方案。到了执行阶段，大家集体反对它。
关键因素二：变革的策略
如果缺乏变革策略，就会放大变革的风险。企业处于不同的发展阶段，以及内部变革的环境、资源、能力和配套的机制都存在很大差异，所以需要更灵活的变革策略来控制变革风险。如果变革过于激进，就会产生强大的阻力，甚至造成组织混乱，最终导致变革失败。所以企业应当制定变革策略，来应对变革风险。
关键因素三：变革的能力
如果缺乏变革的方法和工具，就不会有方案的质量和落地的效果，组织需要进行变革赋能。有些企业把流程开发看得过于简单，以为几个人将流程文件编制一下，大家会签后就发布，结果执行后发现没有任何效果。有些企业问我：能不能花几个月的时间，把我们公司的流程都建设好。这说明大家缺乏对流程的认知，低估了流程建设的难度和复杂性。
关键因素四：变革的机制
假如缺乏变革机制，变革就不会有持续性，很容易变成运动式变革。一个企业的变革，需要有变革责任的分解、变革资源的保障、变革流程的建立以及相配套的变革激励机制的构建。
明确变革的动机
当组织准备启动流程变革的时候，首先需要提出一个问题：为什么要变革？大多数公司的变革都是问题驱动型的变革。
有家企业分公司的老总告诉我，他们公司的合同评审效率太低了，审核周期长达一个月之久，延误了销售合同的获取；也有一些企业向我抱怨，采购流程效率太低了，从提交物料申购到物料交付，周期太长，影响了订单交付和产品研发，能否通过流程变革把这些问题都解决掉；还有些企业提出OA审批流程太过复杂，能否进行优化？这些企业提出的痛点都是最现实的变革需求。
那么，痛点驱动型的变革有什么问题吗？首先，所有的变革都值得赞赏，至少大家有勇气去暴露问题和解决问题。痛点驱动型的变革一定是企业流程变革的重要组成部分，但是，不应该成为流程变革的主旋律。
一个企业流程变革的主旋律，一定是来自组织的愿景和战略驱动。这是主动式变革和被动式变革之间的差别，变革成本和效果是完全不一样的。
我们回顾一下华为的变革历史，1997年任总率领几名高级副总裁考察了硅谷及IBM公司。回国后，组织我们总监以上的干部进行集体学习和讨论分享，从而启动了华为的变革之旅。
其实，任总早在1996年，也就是考察IBM之前，就已经提出了华为要全球化发展的愿景。虽然华为当年的销售收入只有20多亿，但任总多次在会议中提到：未来全球电信设备市场三分天下，华为会占其中一份。
所以华为的变革，是来自愿景驱动。在华为处于快速成长期，就对标世界级的公司，学习他们如何做管理。因为华为的全球化战略，决定了华为的发展路线。从农村包围城市，再到全球化发展。企业在不同的发展阶段，对管理的成熟度要求有很大的差别，因为客户在变，竞争对手也在变。
早期阶段客户对公司的要求不高，产品故障率高一点，但可以通过售后服务和良好的客户关系来弥补，客户也不会给公司太大的压力。但走向全球化发展后，面对的是世界级的客户，竞争对手同样也是世界级的公司，企业的整个管理体系，必须要去适配公司的战略，去适配客户对我们的需求和期望。只有这样，公司才有机会在残酷的竞争环境里生存下去。
企业每天都面临客户给予的压力、竞争对手给予的压力、产业变化带来的压力，但这种压力通常没有传导到组织内部，部分企业管理人员认为自身的流程已经做得很健全，不需要优化。
一个企业缺乏危机感，是因为没有从客户的视角审视企业之间的差距。尤其在公司发展良好的阶段，更缺乏危机感，从而错失变革的最佳时机。
企业要将暴露问题，作为组织内部的一种机制。华为有个内刊《管理优化报》，就是用来暴露各类问题，并分享管理变革的过程和成果。
华为每年做战略规划时，先从差距分析开始，向外看机会差距，向内看绩效差距。通过差距分析，找到各领域的变革机会点，规划下个年度的重点变革项目清单及变革项目的优先级排序。
所以，企业变革的主旋律，应该来自组织的愿景和战略驱动，以把握变革的主动性；同时，持续传递危机意识，达成组织的变革共识。
流程对于公司的战略意义
首先，战略是要确保做正确的事情，基于公司的核心能力和资源优势，选择正确的定位。比如在什么样的细分市场，提供什么样的产品或服务，以及设计相匹配的商业模式。其次，我们要将战略转化成组织的执行能力，这不是靠少量的个人英雄，而是通过基于流程的组织能力来承载。
流程承接战略，用正确的方法去做事，提炼最佳业务实践，形成标准化的流程和模板。
其实，企业里面最大的浪费就是流程的浪费。我们往往不具备第一次把事情做正确的能力，纠偏成本太高。
我和大家分享一个例子，我们的顾问在一个变革项目实施调研时发现，由于客户需求管理流程的成熟度低，给公司带来了巨大的浪费。这家企业为大客户提供定制化产品服务，但是客户全年的需求变更次数达到平均五十次，最多的达到八十次。每当需求发生变更时，流程就会产生大量的返工行为。因为需求的变更导致了大量的产品设计变更。这对组织来说，这些资源的投放是完全没有创造价值的，同时也延误了交付，影响客户的满意度。
因此，流程就是用正确的方法做事情，第一次将事情做对。
还有，当公司战略发生变化时，流程和组织也要跟着变，公司的战略指向哪里，流程的能力就要建到哪里。
信息化的价值是什么呢？信息化是工具，固化流程变革的部分成果，执行流程的意图和规则。但是流程的变革不是信息化驱动的，而是靠战略和业务驱动的。
建立正确的流程变革方向
企业变革的目标是打造以客户为中心的流程化组织。华为的任总也指出：公司管理变革的目标，就是打造从客户中来、到客户中去的流程化组织。
我们所有的流程要围绕组织的商业成功来设计，而不是从管控的角度。我们建流程的目的就是为了组织打粮食增加土地肥力。这种能力不依赖个人英雄，而是靠组织的体系去承载。华为在启动变革前，人均收入不到100万人民币，变革后的今天，人均收入达到350万到400万之间，人均利润也大幅度提升，这就是变革带来的收益之一。
因此企业要通过持续的变革来获取利润，商业模式可以被轻易模仿，但组织能力却很难被模仿，因为这种能力源于长时间的变革磨练和大量的变革成果来巩固。
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