流程管理的七个原则

流程管理的七个原则——APQC久经考验的方法

流程管理是一种管理实践或方法，它定义了特定业务流程的治理，使企业的敏捷性和运营绩效得到改善。多年来基于流程的研究发现了七个基本原则，在此基础上建立了强大的流程能力。

流程管理的七个原则 SM

图一

APQC的流程管理七大原则是。

1、战略一致性

2、治理

3、流程模型

4、变革管理

5、工艺性能

6、流程优化

7、工具和技术

创建一个以流程为中心的组织不仅需要时间和资源，最重要的是，它需要从根本上转变思维，思考每个人如何为组织的产品或业务作出贡献。

这种转变有助于每个人思考在流程中的个人活动的上游和下游发生了什么。

这种横向的大局观能够帮助个体理解应该如何完成工作，

同时也能将流程的端到端要求深入人心，更有效的执行。

流程管理的这些原则在一流的组织中屡见不鲜，并一直使流程管理项目和措施获得成功。

战略一致性

战略一致性是指流程管理与组织战略目标的的一致性。

战略和流程管理活动应该是一体化的， 并形成一种共生的关系。

流程管理的重点取决于当前的战略，而流程管理的活动和措施则帮助决策者跟踪目标的进展，并确定在哪里进行战略变革。

战略一致性的子类别

以下概念包含了战略调整宗旨中所涉及的主要内容

» 一致性包括与业务和组织战略的整合，以及业务之间关于其流程管理战略和方法的整合。

» 执行是指进行流程举措的标准化方法（通常使用项目管理方法）。

» 战略是一个实现特定的最终状态、目标或目的的计划。

有效的企业领导者将流程管理整合到商业模式中。

像Malcolm Baldrige模型（图2）这样的工具，可以帮助组织看到实际工作流程和战略目标之间的联系和协调点。

图1说明了一个组织，即美国陆军军备研究、开发和工程中心（ARDEC），是如何使用马尔科姆-鲍德里奇模型来描述其如何为客户创造、交付和获取价值的。

美国陆军ARDEC的业务模式

图2

ARDEC的业务模式将角色和活动与整个组织结构相联系，用箭头表示组织中不同元素之间的重要联系。流程管理与业务成果的直接联系向利益相关者传达了ARDEC专注于有效的流程执行。

补充阅读。

» Best Practices in Strategic Alignment: The Seven Tenets of Process Management

» The Building Blocks of Process Management Maturity: Strategic Alignment

治理

治理是最重要的原则，因为它为流程活动分配了责任。

治理包括所有帮助流程管理运作的结构性因素。它涉及到角色、责任、问责制、监督、赞助人和管理结构。流程管理的治理往往决定了一个组织实施流程管理切实实践的效率和速度。

治理的子类别

以下概念包含了治理宗旨所涉及的主要内容。

»治理团队--由决策者组成，负责组织内的流程管理工作，并对其进行问责。

»角色--与与组织或职能角色相一致的正式或非正式的流程管理角色和责任（例如，正式的流程所有者）。

»流程管理方法--组织内用于流程措施的标准、方法和工具

»交互模型--流程管理在整个组织中的可见度，以及连接它们的标准操作程序

第3页，共9页

在确定流程管理的治理结构时，要紧盯高优先级的目标。

一个典型案例就是一家空气产品和化学品的公司十分关注流程管理。通过删减非增值活动和角色降低了成本。这件事塑造了一个快赢项目，流程治理也相应的更容易的的实施。快赢项目能够使组织更加关注流程管理项目。

补充阅读。

» Best Practices in Process Models: The Seven Tenets of Process Management

» The Building Blocks of Process Management Maturity: Process Models

流程模型

流程框架和模型激发理解。

通过建立一个框架，组织能够更好地理解核心流程和支撑性流程，他们可以清楚地看到支撑性流程如何影响核心流程的表现。

没有模型（架构）就进行流程管理是注定失败的。

模型使抽象、复杂的流程更加具体化，它提供了一个具体的说明，说明流程是如何运行的，它们是如何结合在一起的。

当一个组织能够直观地看到其流程如何相互作用时，它就能更好地协调改进项目，选择措施，并管理人员。

流程模型的子类别

以下概念包括过程模型宗旨中所涉及的主要组成部分。

» 流程文件--是对流程程的捕获和编纂，包括进行过程所需的信息，其中可以包括使用RACI、SIPOCS和知识地图。

» 框架--是一个企业的 "分级分解"，它以流程组、流程和活动的方式描述组织所做的工作。

» 流程设计--确定工作流程、技术需求和实施流程的要求的活动。它可以包括使用流程图和模拟软件等工具。

» 流程变异-包括流程的各种形式和变体。成熟的组织表明了流程根据组织内不同的制度适配不同的流程。的标准不同的规则。这通常是基于流程在提供竞争差异化的作用和业务线或区域考虑。

» 可访问性--这个术语指的是流程相关信息的存储和控制要便利通畅。

» 专家--是指参与组织的流程工作的主题专家的识别和范围。

流程框架说明了流程的层次结构或分解。

流程框架例如APQC的流程分类框架®（PCF）（图3）。它是一个层次化的分解，用流程组、流程和活动来描述一个组织的业务。

使用PCF作为模型，复杂活动网络就能够可视化，行政人员和管理人员可以理解、管理和改善活动。像PCF这样的框架经常被用来制定基准、管理内容和定义流程。

APQC的流程分类框架（PCF）

图3

相比之下，一个流程模型（图4中的例子）显示了这些流程是如何在整个组织中管理的。该模型结构化了框架中定义的流程的协作、部署和改进。

过程模型实例

图4

补充阅读：

» Best Practices in Process Models: The Seven Tenets of Process Management

» The Building Blocks of Process Management Maturity: Process Models

变革管理

变革管理是主动管理变革的行为，通过让关键利益相关者参与变革流程，尽量减少组织变革的阻力。

这通常是通过应用一个结构化的过程或一套方法来实现的，以使员工、团队和/或整个组织过渡到一个理想的未来状态。如果没有一个有计划的变革管理方法，组织在建立和内化流程思维方面注定会失败。变革管理计划必须包括一个全面的沟通策略，以确保员工理解新的重点。最佳实践的组织反复提到，宣传流程管理的价值是其变革管理战略的最重要组成部分。

变革管理的子类别。

以下概念包括变革管理宗旨中所涉及的主要内容。

» 参与是指员工对其组织的情感联系，这影响了他们的行为和表现。这个术语也指组织用来建立信任、设定行为、并将员工的工作与组织的整体目标和绩效联系起来的策略。

» 沟通是达成相互理解的双向过程，在这个过程中，组织和员工交换信息，设定期望，并创造共同的意义。它也指组织用来传达信息的方法，如公告板、论坛、电子邮件和社交媒体。这种沟通可以是自上而下的，也可以是自下而上的，目的在于捕捉基层的想法和改进机会。

» 培训是指组织用来传授信息、改变行为、提高绩效，以及帮助员工达到所需的知识或技能水平的有组织的活动。

» 组织文化是组织中根深蒂固的社会规范和信念。它由价值观、信仰体系、领导风格、集体不言而喻的假设、故事和仪式，以及其特征和方向组成。

» 奖励和认可包括组织用来鼓励特定行为或表现的正式和非正式激励措施。

补充阅读。：

» Best Practices in Change Management: The Seven Tenets of Process Management

» The Building Blocks of Process Management Maturity: Change Management

» Closing the Change Management Gap

第6页，共9页

流程绩效

必须定期评估一个组织内的绩效和成熟度水平。

这些因素表明流程的表现以及流程管理工作的整体有效性。流程绩效包含了对流程的测量、监控和控制。

这一宗旨提出了以下问题：你对你的流程有多了解？以及你如何有效地确定需要进行哪些改变？

测量使你能更有信心地回答这些问题。

为了提高流程绩效的成熟度，APQC建议企业关注三个关键因素。

1. 过程措施

2. 流程分析

3. 成熟度评估

流程绩效的子类别

以下概念包括过程绩效宗旨所涉及的主要内容。

» 标杆是一种经过测量的、"同类中最好的 "成就。它是一个用于比较的参考或测量标准。这一绩效水平被认为是某一特定业务流程的卓越标准。

» 衡量标准是对一个流程的绩效的具体、明确的观察。四个主要的测量类别包括成本效益、员工生产力、流程效率和周期时间。

» 控制是一个组织用来监控过程中的特定点

控制是过程中的特定点，组织用它来监控绩效，识别改进机会，并在事情表现不令人满意时执行应急计划。

» 分析是解释所收集的指标数据，并将其提炼为具体的根本原因和适当的反应的行为。分析可以包括描述性、预测性和规定性的分析形式。

补充阅读。

» Best Practices in Process Performance: The Seven Tenets of Process Management

» The Building Blocks of Process Management Maturity: Process Performance

流程优化

流程管理的目标是提高绩效。无论强调的是客户保留、周期时间、员工满意度、效率、业务增长、生产力或任何其他目标，组织实施流程管理是为了改善一些东西。

尽管你可以在没有流程管理的情况下追求流程优化--正如许多组织所做的那样--但这通常导致零散的、随机的改进行为。这些优化可能单独看起来令人振奋；但如果没有一个总体的管理策略，它们往往会滋生一些意外的后果，损害组织的其他部分。为了避免这种情况，APQC建议将流程优化与流程管理的其他原则串联起来，为更有针对性的改进打下基础。为此，APQC建议将流程改进与流程管理的其他原则结合起来，为更有针对性的改进奠定基础。

流程优化的子类别

以下概念包含了流程改进宗旨中所涉及的主要内容

»对改进机会的识别包括预定的审查，以及从一线员工到高级管理层的每个人的建议。

»优先排序和选择包括选择标准以确定价值，并选择机会点实现。

»可持续性能力是指长期保持或支持一项活动、流程或绩效的能力。

补充阅读。

» Best Practices in Process Improvement: The Seven Tenets of Process Management

» The Building Blocks of Process Management Maturity: Process Improvement

工具和技术

工具和技术能够实现自动化和标准化。

这反过来又改善了流程，从而提高了绩效，并有可能使组织达到更高的流程管理成熟度。当创建的工具能促进BPM愿景的执行时，工作团队就能更好地促进改进工作。

当一个组织实施流程测量技术时，可以有效地跟踪和引用绩效进展，以获得行政、文化和财政支持。

如果我们没有惯常使用的工具和技术，流程管理就无法抵御当今商业世界的快速发展；

但工具和技术不能取代驱动流程管理的合理原则。

组织不可能将他们不了解的东西自动化。

思考并做出基于价值的决定是非常重要的，即什么是自动化或技术支持，以及业务的哪些部分应包括在技术或自动化实施中。

除了做出这些决定，企业必须采用坚实的变革管理技术来支持其目标和文化。

工具和技术的子类别

以下概念包括工具和技术宗旨中所涉及的主要部分：

»流程管理工具是指支持流程管理工作的技术。这可以包括（但不限于）文件、流程建模、绩效管理和决策建模工具（EPROS）。

»流程自动化涉及业务流程和功能的自动化，通常是为了保持成本或自动化非增值任务。

补充阅读。

» Best Practices in Tools and Technology: The Seven Tenets of Process Management

» The Building Blocks of Process Management Maturity: Tools and Technology

结论

APQC的流程管理七大原则始终是成功的流程管理项目和举措的基础。

如果领导者专注于在这七个方面建立优势，他们将提高他们的流程管理计划与战略目标的一致性。还有业务团队对流程管理的支持、组织的成熟度、员工完成业务的能力以及整体的绩效。

关于APQC

APQC帮助企业更聪明、更快速、更有信心地工作。它是世界上最重要的标杆管理、最佳   实践、流程和绩效改进以及知识管理方面的权威。作为一个以会员为基础的非营利组织， APQC的独特结构使其在市场上具有与众不同的优势。APQC与500多个会员组织合作

在全球所有行业中的应用。凭借40多年的经验，APQC仍然是全球组织转型的领导者。请访问我们的网站https://www.apqc.org/，了解如何使最佳实践成为您的实践。

第9页，共9页