流程优化——人员和文化

流程优化对许多组织来说是很有挑战性的。

建立一个持续优化项目或倡议通常需要大量的计划、资源、赞助和一个有效的变革管理计划。所以在这个过程中可能会出现很多问题。

虽然技术上的挑战不可否认地减缓了流程优化的工作，但可持续的流程优化的最主要障碍往往是由组织的人和文化所驱动的。有时，领导者根本不相信持续优化会给组织带来价值。而且，不完善的变革管理努力使员工和领导对变革的意义感到困惑，这使他们更有可能抵制。诸如此类的挑战有可能使流程优化停滞不前，而且常常如此。

2021年9月，APQC的Holly Lke-Ho-Gland（首席研究负责人）和Jonathan Kraft（项目经理）主持了一次圆桌讨论，探讨了一些最常见的基于人和文化的持续改进的障碍，以及领先组织如何寻求解决这些障碍。以下是圆桌会议关键主题的总结：

持续改进所面临的挑战

实施持续改进的努力会因为各种不同的原因而失败。

与会者分享了他们自己的一些失败经验，以及在他们组织中持续存在的挑战，包括：

流程赞助人不相信持续优化的价值。

试点项目对于展示流程优化作用于整体的益处存在局限性。

领导被吸引人的新技术所吸引，而这些技术不一定与组织的目标和战略相一致

没有给员工时间和空间来实施持续优化

变革管理的不完善或不完整

赞助者没有完全接受

理想情况下，流程赞助人是领导改进计划团队与企业中其他利益相关者之间的关键沟通点。

他们与其他领导合作，一方面确保对变革的支持，另一方面帮助变革项目与组织战略和目标保持一致，但是，纸上谈兵和真正履行流程赞助者角色是天壤之别。

如果赞助者不支持，或者没有看到项目的价值，那么推动可持续变革就会变得更加困难。

例如，一位与会者说，有时候流程赞助者并没有 "理解变革管理的必要性以及它是如何发挥作用的"。

另一个人说，"如果努力包括建立起任何形式的制度和标准化，领导有时候会把这视为持续改进或创新的主要障碍"。

关于变革的沟通是高级经理人或高管所能提供的最重要的职能之一，如果不能使高层领导看到变革的意义或价值，变革管理的努力就会在组织的高层停滞不前。

试点项目的局限性 

流程赞助人不想够提供超过试点项目之上的全力支持。

我遇到过很多领导说：“你先做，做成了，我再给你资源”这是本末倒置的。就像我们知道外面有成熟的IT工具但是领导希望我们先用常规手段进行全面优化。

这是我这些天的重大挑战之一。"

以技术为重点的解决方案

对于许多组织来说，新技术可以改变行业生态。然而，为了采用技术而采用技术（尤其是当技术没有与业务目标和战略以及其他前提条件相一致时）往往是失败的根源。

一位与会者分享说："我们的很多领导都在关注新出现的企业软件。例如，有一种新的看板软件，看起来很不错，而且广告中承诺它将促进公司的持续优化氛围。

他们买了那个软件，使用了它，然后意识到，使你成功的不是工具，而是你实际实施它的方式，以及你让你的团队成员进入持续改进文化的思维方式。"

领导人不会分配所需的时间或人员

在某些情况下，一个组织的领导完全接受变革，但不理解或不愿意为优化工作投入所需的资源。

一位与会者分享说："我在我所在的公司和以前的公司中看到的最大的陷阱是，领导们接受并理解其好处，但不一定允许他们的团队参与持续流程优化。他们不提供优化空间或时间。这是我每天面临的最大障碍之一。"

对变革管理不够重视

与任何变革一样，实施持续改进计划的组织需要用变革管理计划来支持其效果。

沟通是变革管理的核心，应该用具体的术语来传达变革，防止猜测和误解。

一位与会者谈到了 "对我们想要做的事情要非常具体--不要过琐碎或太专业化，因为那样的话，人们就不会真正理解它 "的重要性。这位与会者还说，该组织正在其持续改进的文化中推广同样的原则。"如果你在过程中遇到问题，不要只说这个过程不起作用。要具体--问题是什么？"

推动认可和参与的技巧

上述任何一项挑战都足以让持续改进停滞不前。

但许多圆桌会议的参与者并没有让故事就此结束--他们找到了应对挑战的有效方法。

与会者分享了其中的一些成功案例，以及保持持续改进的有效方法。

传统的变革管理

实施持续的流程优化需要人们改变他们的工作方式以及他们与流程的交互方式。

在某些情况下，支持这项工作可能需要占用管理人员日常的工作时间--这是他们不愿意做的。

与任何重大的变革努力一样，一个持续改进的措施可能很快就会被政治化。

变革管理对于克服对变革含义的困惑和获得认同至关重要。任何受变化影响的人都需要被说服，相信变化会增加价值--无论是通过使他们的流程运行得更顺畅，产生更好的商业结果，还是其他什么。

"这又回到了一个问题：这对我有什么好处？卡夫解释说。一旦领导者接受了这个问题，他们在为员工回答这个问题、促进变革和以身作则方面发挥着重要作用。

商业案例和项目章程

一些与会者提到，商业案例和项目章程等文件是有价值的工具，有助于推动对改进措施的认同。

这些文件概述了项目的理由，谁对项目负责，项目预计要交付的结果。

它们还应该包括一个数据收集计划，以一种对受改进影响的人有意义的方式，概述测量的目的和目标。

当这些要素到位时，项目章程或商业案例不仅有助于推动变革管理，而且还能作为重要的文件形式，向他人展示改进的价值。

例如，一位与会者指出，"如果团队将其目标放在项目章程中并实现了这些目标，人们就会开始跃跃欲试地进行这些改进措施，因为他们会看到其他人正在实现的好处。"

利益相关者图谱

绘制利益相关者图谱也是获取支持的技巧。

组织不仅要确定一项举措的主要利益相关者，还要对其进行分析，以确定潜在的赞助者，并考虑变革对每个领域的影响。

一位与会者说，利益相关者图谱是一种有效的方法，可以确定将被变革触及的所有各方，并实现对改进所能带来的跨职能观点。"我们看谁是利益相关者，他们将如何受到影响。它跨越了不同的职能和不同的部门，帮助我们了解谁在变革中获取收益"。

吸引反对者参与 

任何重大的变革举措都会有一些反对者。

赢得这些反对者的支持，让他们相信变革的价值，往往是一个团队在变革工作中所能取得的最大胜利之一。

一位与会者说，把这些怀疑论者和反对者纳入团队往往是有帮助的。"当项目启动时，这些人善于发表意见。这些人就是你想在你的团队中的人。他们不是表现不佳的人--通常情况下，他们是表现良好的人，也会发表意见。有这些人作为关键团队成员，一次又一次地在项目中拯救了我们。他们帮助识别你可能根本没有想到的路障。而组织高层的人也会听他们的，因为他们在过去是正确的。争取这些诋毁者的反馈和参与--即使是在关键时刻--可能正是项目所需要的。

总结

一个组织或者团队虽然想要推进持续的流程优化，但是他们也有自己的工作要做。

尽管在实施过程中可能会出现一些陷阱，但优秀的变革团队在处理他们的工作时，会有一个坚实的商业案例和变革管理计划，清楚地说明了变革的目的和价值。

这些组织没有让他们的努力被长期以来的反对者和诋毁者所破坏，而是找到了一种方法，让他们参与进来，并利用他们的怀疑精神作为项目的资产。

克服这些挑战并不容易，但有了这些团队开发的方法和策略，就会变得更容易。