企业的流程成熟度

我在所接触的大多数国内企业里发现了一个普遍特点:许多业务管理人员不能将流程说清楚。比如，与其工作有紧密关系的流程究竟有哪些，这些流程是如何运作的，等等。甚至提及企业同一个流程时，不同的人员理解的都不一样:如流程中的客户是谁不一样，流程的起点和终点在哪里不一样，流程中涉及的角色和活动有多少不一样。这一点非常有趣， 大家每天都在自己的岗位上忙忙碌碌，但没有人思考:我们是如何协同工作的。

APQC的一份数据显示:企业的流程成熟度可以分为5个等级，如图1-1所示。

图1-1所示的模型和我的流程管理实践非常吻合。当企业规模比较小时，对流程的需求并不迫切，这个阶段首先要解决市场培育和生存的问题:商业模式还不稳定，需要经过市场运作来修正。所以，企业规模较小时往往个人英雄主义比较突出。在图1-1的模型中，企业规模较小时处于流程成熟度的第一等级(初始级)。但是，很多企业初具规模后并没有意识到流程建设的重要性。 目前，国内至少9%的企业的流程管理严重滞后于业务发展，企业流程成熟度长期停留在初始级或职能级。

我接触的企业大都通过了包括IS0900在内的很多体系认证，有的是大中型企业，有的是已经初具规模的中小企业，商业模式较为稳定。但是，这些企业在流程成熟度方面仍处于图1-1模型中的第一-、第二等级，也就是职能和经验在驱动业务运作。

处于成熟度第二等级(职能级)的企业，通常都是各个部门根据职能编制自己的流程，但没有人对跨部门的流程负责。所以，大多数流程只是部门内部的流程，众多跨部门的流程描述不清楚，也就是流程没有端到端的贯通。由此，很多部门经理都在抱怨:跨部门接口的问题太多。然而，无论这些问题积累了多长时间及问题有多么严重，就是没有人对全流程负责。在这个阶段，企业还面临一个比较大的文化问题， 就是“部门墙”太厚，并且相关人员的流程执行意识薄弱，流程文件和流程执行“两张皮”。国内真正达到流程成熟度第三等级(标准级)及第三等级以上的企业非常少。部分通过CMM (能力成熟度模型)及CMMI (能力成熟度模型集成)认证的软件企业在局部流程(软件实现流程)上达到了第三等级或第三等级以上，但并不表明整个企业的流程都已经达到那样的成熟度。在下-节关于某印度软件公司的案例中，我们可以看到，高成熟度的流程可以让企业达到怎样的稳定、高效经营程度。

当企业忽略了流程管理的职能，就不得不时忍受官僚作风、部门本位主义带来的低效率和高成本的问题。在这个充满竞争的市场环境中，企业一定会失去客户一也就是付钱给 企业的人或企业。因为客户最终会无法忍受糟糕流程带来的不良结果，他们会感受到企业的交付速度太慢、交付的产品(服务)不是他们想要的、交易成本高(因为企业有太多不增值成本)、认为与企业打交道很麻烦等。所以，从长期看，客户会选择流程更优秀的企业，因为他们可以享受到快速、正确、便宜、方便的服务。华为的流程成熟度接近度量级。当然，华为不同业务的成熟度还是有差别的，如运营商业务比消费者业务的流程成熟度高，这和业务发展阶段、客户的要求及竞争环境有关。很多企业对标华为，尤其在行业利润率不断下降的今天，大家开始重视管理、向华为学管理，但我们要清醒地认识到:华为的流程管理能力是经过多年的培育形成的。华为建立了流程治理的组织保障和运作机制。从最初导人IS09000体系开始，到后来实施一系列的端到端的流程变革，其在流程意识的普及和修炼内功上的投人是非常巨大的。所以，企业必须抛弃浮躁心态，从基础做起，结合业务模式进行流程体系的梳理和优化。

流程优化的关键是要打破“部门墙”，将客户价值作为关注的焦点，减少流程中的不增值因素，突出对流程下游环节及最终客户的服务意识。必要时也可以修正企业的战略和商业模式，战略聚焦才能巩固竞争优势。流程能力培育肯定需要时间，所以，这也是企业竞争的一道门槛。在这个利润率普遍下降的时代，哪一个企业率先走出流程管理的第一一步，或许会获得更多的生存和发展机会。