流程的好坏影响企业的利润

流程管理的推行过程始终是伴随着争议的，特别是20005年微软高管的离职事件更是让反对流程的人坚信——“ 当制度管理不断成熟和细化时，执行流程降低了工作效率"。这其实是没有真正理解流程。

流程天然存在于企业的运营过程之中，无论我们是否去显性化它或固化它。做事必然有先后次序，有方式方法，这便是流程。只要有业务发生，有各种运营活动进行，流程就隐含其中。

流程固化之前，不同的人往往用不同的流程做同样的事情。普通员工与优秀员工处理事情的流程有差异，成果也有高下。如果企业不把优秀员工的经验固化下来，优秀经验就不能被很好地复制。这必然导致同一个职位、同一类事情，不同的人绩效有优劣、客户满意度有差异，这些最终都会在企业绩效及利润上体现出来。

制订流程，就是要把最佳实践固化下来，让县花现的优秀表现变成企业员工的共同行为。

一个中等规模的企业会存在几百个流程、 几千个活动。这些活动都雷要消耗人、财、物等资源。因此，活动的效率和质量直接影响企业的经营成本。例如，逆向物流包含了市场退回品、库房里的呆滞物料、超储存期物料等。一些大型企业每年的逆向物流涉及金额有儿亿元。逆向物流浪费的金额巨大，是由于营销、研发及供应链的流程成熟度低下共同引发的。

华为曾专门对端到端的逆向物流程进行优化、变革。 所谓端到端的优化，不仅仅关注逆向物流流程本身，而是从采购到生产、从市场到研发，所有直接和间接相关的流程都进行优化，流程涉及的各领域管理者、业务专家、变革专家都要参与。华为的变革为什么要从流程切人呢?因为流程是企业运营的基础。

企业流程的优劣直接影响企业的运营和收益。年度损益表上的利润的构成是收入与支出的差额。所以，企业经营活动的效率和质量都会直接或间接影响企业的收人和支出，最终影响利润。

流程不等于审批流程。不少企业搞流程建设，只关注OA里的审批流程。这一方面是因为审批效率太低;另一方面则是因为审批涉及权力分配，所以有更多人关心。

目前，很多企业都存在一一个共性问题: 业务流程太粗放，大多数活动靠经验驱动。表现为:以个人能力取代组织能力，缺乏对“最佳业务实践”的总结;部门之间壁垒重重，协同效率低;等等。这些都严重影响了企业的竞争力。比如，新产品上市不及时，因而市场份额减少;客户问题解决不及时，影响客户满意度;订单交付不及时，影响....这些问题都会影响企业的财务收人，让企业的业务增长受挫。

流程只有通过固化最佳实践，才能变得高效;只有持续地优化流程，才能让企业与时俱进，始终保持旺盛的竞争力。