关于流程的定义、易用性和执行保障的思考（三）流程的易用还体现在流程制订后的实施细节管理

三流程的易用还体现在流程制订后的实施细节管理

流程能得到准确执行的一个关键要点就是流程是否已被准确理解了。若为何要制订这个流程，希望达到什么效果，流程的关键点在什么地方，流程执行所依据的政策和规则是什么，如何评估这个流程执行的好坏这些问题不在一开始就澄清，那么执行过程如何能保证成千上万的流程执行人员能获得一致的理解呢？而一开始大家都用自己的方式来理解流程，那么公司很多流程在执行时出现千奇百怪的情形就可以理解了。

记得很早时一名印度的高级质量经理对我说，流程制订完毕并发布时，所有流程的制订工作其实只完成了30%，其余70%的时间应该花在流程的培训、理解、执行引导和评估改进上。我想这也是以结果为导向的思维方式，我们对流程制订人员（无论是业务专家还是流程专家）的流程工作的考核是否不能简单地以流程的发布为终点，而应该以流程执行的最终结果及带来的管理改进价值作为考核评估的参考呢？若这样调整，我想我们就能逐步牵引流程制订人员在流程发布后投入更多的精力去深入做好培训、引导和推动工作。其实所谓的培训、引导工作也并不简单地理解为大规模的批量性培训，其实在已有电子化发布的流程库中对于优化的流程能否在它的右上角打上个标签“NEW”，辅助于必要的简要更改或制订说明(包括背景、要点和问题咨询方式等)，让大家一下子就能将注意力集中到变化点上，这就能给使用者或执行者提供很大的帮助，帮助他们从浩瀚的流程海洋中找到方向。

另外一个细节需要单独强调的就是流程制订中流程角色的定义问题。公司部分流程中的各环节明确了角色，如PDT经理、CSO等，但是我们也看到大量的流程中的角色还是以部门为单元的，这样的一个细节处理就会造成流程执行的较大问题，第一，以部门为流程环节的执行主体，尤其在审批、审核环节时，到底是谁代表部门来执行，是部门一把手，还是部门一把手的“拐杖”？如何授权？如何保持授权的合理性？第二，若是“拐杖”来行使这个执行权力，那么是授权授责，还是授权不授责？正是因为这些细节问题没有很好地在流程制订和实施阶段予以定义，造成流程执行的千变万化，流程执行的一致性和规范性也很难得到必要的保障，也无法真正建立清晰的流程授权、行权和问责关系。

最后要强调的是，没有充分论证的流程不应该进入规模应用。要通过试点和验证过程来发现流程制订中存在的冗余和繁琐，或者是同业务实际的脱节，从而使其更加易用高效、更易用，才启动推广。这方面应该说我们有很多深刻的教训，往往因为某个问题我们来优化流程，但优化的流程没有试点就匆匆全面推行，这时却发现旧问题被消灭了，但更多的新问题又出现了，然后又是一轮改进，改进人员成就感越来越好，而一线怨言越来越多。