关于流程的定义、易用性和执行保障的思考——易用的流程是谁制订的

二易用的流程是谁制订的

长期以来，流程应该是由谁来制订一直是让人感到很纠结的问题。单纯让流程人员来制定？我们会担心他们没有实践经验，纸上谈兵，追求理想化的空中楼阁；单纯让业务人员来制定？由于他们往往只有局部的业务经验，虽然可在流程设计的局部可更符合业务要求，但是缺乏整体的结构遵从和协同考虑，最后局部的最优未必带来全局的效率，且规范性可能比较低。

要回答这个问题，我们不妨回到流程为何被制订这个本质来看。流程制订和优化不会脱离业务而独立存在，事实上某个特定业务管理往往客观上已存在着某种“业务流”（这种业务流的存在是客观形成的，并不会因为没有正式的流程而缺失），在业务实践的过程中，为了确保成功的业务做法或经验被可固化、可复制并在此基础上被不断优化，可采用流程这种统一语言、标准、模板、规范等方式对“业务流”进行准确、客观的描述，并通过选择更合适的活动路径、更恰当的资源配置方式，进行“业务流”的优化，实现“深淘滩”式的管理改进。

由此可见，流程的本质是为客户创造价值的活动序列的记录和描述。要以“为客户创造价值”为龙头来驱动公司内部流程的建设，就必须协调好业务专家和流程专家在流程制订和优化过程中的作用。

从业界经验来看，流程制订所涉及的具体专业工作，如需求的搜集和理解、流程的设计和具体开发、流程的验证和发布等，主要是由流程专家来进行的，来确保流程制订工作本身的规范性以及同其他流程的衔接和适配；但流程的内容则必须由业务专家来决定，在公司内部，一线业务专家是理解客户需求相对较深刻的角色，通过机制保证使他们积极地参与到流程制订中，将有利于流程对准客户，并剔除那些不为客户增值的环节和动作。业务专家主导流程建设的方式可以通过开展流程的多轮评审来完成。

一般来看，当产生流程制订或优化需求时，流程专家应根据流程开发的方法和整体流程构架的要求做好工具和方法准备，然后开展流程利益相关人的访谈以深入理解需求；结合流程开发要素开发出的流程必须经过业务专家或利益相关人的多轮评审，从可行性、可操作性、流程运作效率等方面完成流程的业务适应性评审，通过评审的流程再经相关流程委员会或指定决策机构的全局一致性评审后予以发布。

可见，流程的开发是一个充分发挥业务专家和流程专家专业特点，结合各自优势的共同开发过程，在流程制订中就融入了业务的理解和需求，同时也遵循了流程构架和端到端的要求。

这里我们需要避免一个大家都认为可笑但确实正在发生的错误，那就是实际操作中究竟是谁能代表业务专家。不是说流程制订中业务部门随便派个人来就可以代表业务参与了。如我们在开发一个设备维护流程时，若从业务部门来的人员是其运作部的人员，那么非常可能这个人其实同流程部门人员一样，还是以职能部门同质化的思维方式参加进来，那么最终设计的流程的可操作性、易用性就会出问题。

流程的建设是否也应该”抓大放小”？变革项目组成员经常会经历的一个困惑就是做出来的流程不被一线认可，推行时一线就应付应付，推行后一线依然故我。或者一线索性自己发明一套“工作流程”，形成上有政策、下有对策的情形。一些主管开玩笑说流程变革经常是“龙头摆龙尾不摆”，公司很多管理政策在一线没有得到真正切实地落实。这里我们是否要思考一个问题，我们是不是应该对流程建设进行分层分级的管理，有些流程就直接开放给一线，让一线根据区域特点去调整、修改或扩展，来丰富在客户端或业务前端的支持，而不是流程部门端到端地大包大揽？我想若在这些方面有所思考和调整，可能更有利于将业务普遍性和特殊性有效结合，扩大变革支持的人群，流程也更灵活、更有生命力。