我们的流程处于什么等级——杰成合力科技｜陈志强博士

我们的流程处于什么等级

——杰成咨询陈志强

在我们接触过的大多数国内企业中，发现有一个普遍特点，许多业务管理人员不能将流程说清楚，比如，与他工作有紧密关系的流程究竟有哪些，有这些流程是如何运作的。基至针对同一个流程，不同的人员说出来都不一祥，比如，流程的客户是谁不一样，流程的起点和终点在哪里不一样，流程中涉及的角色和活动有多少也不一样。这一点非常有趣，大家每天都在自己的岗位上忙于打仗，但没有人会去思考，我们是如何协同工作的。

APQC（美国生产率与质量协会）的一份数据中显示，企业的流程成熟度可以分为五个等级：

（见图片）

这个模型和我们的流程实践经验非常吻合。我们发现当企业规模比较小时，对流程需求的迫切度并不高，这个阶段首先要解决产品和市场的问题，商业模式还不稳定，需要经过市场运作来修正，所以往往是个人英雄主义比较突出。在上图的模型中，应该是处于流程成熟度的第一等级（经验级）。

但是，很多企业出具规模后，并没有意识到流程建设的重要性。目前国内至少99%的企业的流程管理严重滞后于业务，长期停留在经验级、职能级。我们接触的大多数企业都通过了ISO9000认证，有的是大中型企业，有的是已经初具规模的中小企业，在商业模式上有了一定的稳定性，但在流程成熟度方面却仍处于模型中的第二等级，也就是职能和经验驱动业务运作。

这些企业的普遍特点是，每个部门根据职能负责写自己的流程，所以大多数流程只是部门内部的流程，众多跨部门的流程描述不清楚，也就是流程没有形成端到端的闭环。所以很多部门经理都在抱怨，跨部门接口的问题太多，但就是没有人对全流程负责。在这个阶段，还面临一个比较大的文化问题，就是部门墙太厚，并且流程执行意识单薄，流程文件和执行两张皮。国内真正达到流程成熟度三级(规范级)及三级以上的企业非常少，部分通过CMM及CMMI认证的软件企业可能在局部流程(软件实现流程)上做到，但并不表明整个企业的流程都已做到。我的一个在印度软件企业工作过的朋友告诉我，印度软件企业的流程成熟度普遍比较高，有一家通过CMMI五级认证的软件公司，人员流动率高达到20%以上，但公司开发项目的进度和质量都能达到既定的目标，偏差率很小，文档还很齐全，让人感到惊叹。这一点恰恰是我们大多数国内企业的通病，由于缺少对流程能力的培育，所以往往人员一变动，经验和教训也带走了，真正有价值的都没有留下，留下的可能只是等待折旧的有形资产。所以新人来了后往往又要重新开始构建自己的流程，如果我们不解决这个问题，又如何形成我们的流程能力呢?想想我们的业务模式和实践经验不能通过流程固化下来，并不断进行自我改善，这是多么可怕的一件事啊！

当我们的企业忽略了流程管理的职能，我们就得要时时受官僚作风、部门本位主义带来的低效率和高成本。在这个充满竞争的市场环境中，我们一定会失去客户，也就是付钱给我们的人。因为客户最终会无法忍受流程带来的不良结果，他们会感受到我们的交付速度太慢，他们会感受到我们交付的产品不是他们想要的，他们会发现所有低效率产生的不增值成本都附加在了他们身上，他们还会感觉到和我们打交道麻烦。所以他们会选择流程更优秀的企业，因为他们可以享受到快速、正确、便宜、方便!

华为的流程成熟度接近4.0级，当然，不同业务集团的成熟度还是有差别，运营商业务比消费者业务的成熟度会高些，这和业务发展阶段、客户方的要求及竞争环境有关。目前很多企业对标华为，尤其在行业利润率不断下降的今天，大家开始重视管理。但我们要清新的认识到，华为的流程管理能力是经过多年的培育形成的，公司有流程治理的组织保障和运作机制，从最初导入ISO9000体系开始，到后来实施一系列的端到端的流程变革，在流程意识的普及修炼内功的投入上是非常巨大的。所以，我们必须抛弃浮躁心态，从最基础的做起，结合业务模式进行流程体系的梳理和优化，关键是要打破部门墙，将客户价值作为关注的焦点，减少流程中的不增值因素，突出对流程下游环节及最终客户的服务意识。必要时也可以修正公司的战略和商业模式，战略聚焦才能巩固竞争优势。流程能力培育一定会需要时间，所以这也是企业竞争的一道门坎。在这个利润率普遍下降的时代，谁先走出流程管理的第一步，或许会取得更多的生存和发展机会。