发布时间：2022-08-31
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制造业中的BPM项目
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优势和劣势
人们常常觉得有多少个BPM模型就有多少个业务流程管理（BPM）项目。它们在项目的结构、目的，甚至它们用来管理工作的方法上都有所不同。为了解BPM项目的相似性和差异性，APQC进行了一项调查，研究“流程管理如何立足”。该调查探讨了业务流程管理项目在治理、战略、变革、改进、测量、工具和模型等关键领域的做法。
本文探讨了调查的结果，并重点讨论了制造业BPM团队的优势和改进机会。
BPM项目的优势
制造业BPM项目的三个共同优势包括：
集中资源--进入单一的真相（获取一整条的数据数据链路）和整体视图。
关注价值--支撑组织目标和措施，为团队提供明确的着力点。
营造流程文化--提供关于业绩的比较信息，并通过标杆管理提供执行工作的新方法。
集中资源
大多数制造企业都依靠某种形式的集中管理（如BPM部门）来完成他们的流程工作。虽然大多数企业采用集中式团队，但只有四分之一的企业使用联合式的方法，将集中式管理与嵌入业务的流程角色相结合。这有助于推动采用和调整。
BPM计划结构
图一
集中资源（通过一个集中的或联合的团队）
能够为战略调整、治理和问责
提供通畅的交流也能更好地实施计划。
换句话说，集中化有助于组织处理流程管理，流程变革等流程文化的许多挑战
具体如下：
一个正确的站点--方法、政策、模板和培训的一站式资源中心。
整体视角--将项目捆绑成一个组合，并寻找整个组织的跨部门协同的能力
从上到下全方位的监控--集中管理各个项目能够查看各个项目在整个组织内查看流程工作的能力。
衡量项目对组织目标和计划的影响，并深入到具体项目进行根因评估。
例如，嘉吉公司使用一个集中的业务流程咨询小组，这是一个集中的支持团队，设在IT部门，进行业务准备度评估和必要的持续改进工作，以引导企业成功转型，并在未来持续变革。作为全球IT的一部分，业务流程咨询资源较少关注技术，反而更多地关注为变革做准备的人员和流程。
关注价值
支撑组织的战略目标是大多数BPM项目的首要目的。
紧随其后的是创造一种组织持续变革的文化。记录业务流程，以了解工作是如何完成的（即，发现业务流程）。
传统上，流程一直是支持推动成本、周期时间和产量效率的团队。然而，在过去的几年里，流程团队正在将这些战术目标转移到更广泛的提升组织驱动力。
例如，一个自动化组织进行了组织转型，从一个成本驱动的组织转向一个产品驱动的组织。组织的转型需要文化的转变、员工的授权和一些新的能力。因此，该组织使用了一个转型团队，其中包括一个BPM小组，处理一些转型需要做的工作。包括业务能力建模、精益、敏捷、变革管理和设计思维转变。
3个最重要的项目重点
图2
此外，制造业BPM团队还利用其在标准化方面的基础，释放员工的时间，使其专注于敏捷性和创新。
通过确保工作的文件化和一致性，团队可以快速行动。
员工不必在解决问题的流程中花那么多时间在文件和现状评估上。
除了项目的目的外，BPM团队能够跟踪显示角色的优秀实践和其为组织提供的的独特价值。
总的来说，制造业组织混合使用影响措施和生产力（项目措施）。
利用财务影响和员工体验等影响措施对于显示BPM团队为组织目标带来的价值尤为关键。
BPM计划措施
图3
此外，这些措施与BPM团队的目的非常一致--战略支持和营造组织持续变革。
这两个目的往往包括通过明确项目执行的财务或人员相关目标。
营造流程文化
大多数（67%）的制造业BPM团队在其流程工作中使用对标分析。
在外部（与同行或通过对标数据库）或内部（团队和业务部门之间）对流程进行对标分析测试有助于组织。
为决策创造一个客观的基础。
提供对标氛围，以确定和优先考虑改进，以及
发现新的做法，以便采用或调整。
例如，雪佛龙润滑油公司的“订单到现金"转型项目指导委员会在季度检查中利用标杆管理，对照行业标准检查其绩效措施。
改善的机会
虽然制造业BPM团队在许多方面表现出色，但也有三个关键的机会领域。
治理和参与--流程角色往往是战术性的，并强化了业务的孤岛。
流程绩效管理--倾向于依赖独立的措施、监测，并在业务孤岛上管理流程。
改进组合--改进机会往往是临时性的，并在筒仓中管理。
治理和参与
尽管与流程治理的斗争一直是大多数组织面临的挑战，但制造业BPM团队在流程治理方面已经取得了进展。
超过四分之三的参与者借助流程所有者确保相关业务对流程的控制和问责。
此外，超过半数的流程赞助人支持流程项目的执行和改进。
治理角色
图4
然而，制造业组织的治理工作往往是战术性的，依赖的角色往往在特定的流程项目或业务孤岛中。这些角色通常承担项目组成员（67%）被用来验证测试新的、重新设计的流程（61%）。
正因为如此，大多数BPM项目没有高级别的战略角色（例如，指导委员会）参与。这些角色是至关重要的，它们为流程工作提供监督和管理，对机会进行优先排序，并调配流程和流程工作与组织战略目标保持一致。
流程绩效管理
无论哪个行业，BPM团队的最大差距是如何管理流程绩效。流程绩效管理使用三个标准进行评估。
平衡计分卡--设定衡量及其与商业价值的联系。
控制点--嵌入流程中的业务活动，以确保流程以受控方式执行，并减轻风险。
合规性--对流程执行的审计和持续监控。。
绩效管理
图5
平衡计分卡是BPM项目的另一个常青挑战。几乎有三分之一的制造团队将平衡计分卡作为其流程文件的一部分。但是，这些平衡计分卡是临时性的，基于他们旧有的平衡计分卡，或者侧重于落后的指标。不到20%的团队将他们的流程表现与他们所推动的业务成果联系起来。这反过来又意味着解决问题的被动性，并可能使BPM团队更难说明他们的工作如何推动组织价值。
像平衡计分卡一样，制造团队使用控制点是一个良好的开端，但并没有完全提供它们所能提供的价值。尽管大多数制造团队使用控制点，但它们仅限于流程和业务孤岛，而且是被动的。只有四分之一的团队为出错时制定了风险缓解或应急计划。此外，鉴于控制点和平衡计分卡之间的联系，在流程平衡计分卡被更战略性地确定之前，很难保证有效执行。
最后一个关键因素，即合规性，评估如何监测和管理绩效，是制造团队成熟的地方。尽管超过三分之一的团队把合规监督当作绩效的体现，但超过40%的团队进行着其他形式的主动绩效监督。
改进组合
除了措施和治理之外，BPM团队还在努力进行流程改进，从识别潜在的机会到将其纳入项目组合的优先次序。大多数（62%）的制造改进项目组合没有超出业务部门的边界，只有四分之一以上把评估潜在机会点当作准则。
这意味着团队要努力确保他们的改进工作是平衡的、主动的，并关注具有最高价值的问题，而不仅仅是哪些问题是最重要的，而不仅仅看哪些问题是 "最响亮 "的。
这也要求团队在改进时要有整体观，这样他们就可以利用项目之间的协同作用。开发的改进方案就不会在修复一个领域的同时破坏更下游的东西。
第一步是确定项目的范围。
并确保每个人都明白团队要完成的任务，项目的复杂性或潜在难度，以及输入和输出。
为了确定项目的范围，团队需要与利益相关者合作确定。
该流程所支持的业务需求是什么？
你试图修复的流程的范围是什么（例如，流程或价值流）？
触发该流程的输入是什么？
这个流程的预期输出是什么？
一旦团队勾勒出潜在改进的范围，他们就需要使用明确的标准，评估诸如价值、战略一致性、风险和影响等。
以确定问题的类型，改进项目中应该解决的核心需求是什么。
结论
总的来说，制造业BPM团队受到业务孤岛、管理流程绩效的临时和被动性手段以及缺乏标准化决策标准的限制。
然而，制造业BPM团队在许多关键领域也表现出了成熟的实践。
他们专注于价值并为其组织提供战略支持。
虽然他们需要对业务组合有更广阔的视角，但他们倾向于采取预定的审计方法来识别改进机会。
这意味着他们更有可能早期发现问题，而不是被动地发现。
最后，尽管他们不太可能使用选择标准，但他们利用标杆管理为决策创造围绕流程绩效的环境。
杰成合力科技是领先的流程数字化服务公司，我们践行“科技与咨询融合”，为企业提供流程数字化管理平台及流程变革咨询服务，帮助中国企业转型为流程化组织，实现合规、高效、灵活。作为APQC在中国的唯一一家专业服务会员，共享全球流程管理最佳实践。我们的团队汇聚来自华为、IBM等流程与变革管理标杆企业的精英，具有丰富的实战经验。 EPROS已成为国内最主流的流程管理平台，服务于各行业头部及高成长型企业。
