2022-01
07
整个组织里建立和维护流程所有权是所有流程专业人员都面临的挑战。在由琳达·布莱克塞克，罗克韦尔·柯林斯和查尔斯·杰瑟普，FMC技术公司主持的互动沙龙上，一小组流程专业人士聚在一起讨论了推动流程所有权文化的方法，分享了共同的挑战，并集思广益可能的解决方案。研讨焦点：
2022-01
07
由于敏捷性和采用新技术的需求，所带来业务生态系统快速变化的节奏威胁着流程管理专业与业务契合。流程管理的传统工具包：精益，六西格玛和业务流程管理，已不再充分满足当前需求。然而，这种环境也为流程管理展现出发展机会，并在组织成功中发挥更大作用。 在2018年APQC流程与绩效管理会议的主题演讲中，APQC的Holly Lyke-Ho-Gland，John Tesmer和Jeff Varney勾画了流程管理的未来愿景以及专业人员需要成功的关键技能。
2022-01
06
1.什么是流程治理、流程治理的关键角色 2.选择合适的流程责任人（Process Owner）的痛点和挑战 ✦一名优秀的流程责任人是怎样的？流程责任人的常见隐患——能力匹配度、变更的隐患 3.如何创建协调流程运作和问责制？ ✦如何推动流程治理中领导层和高管层的参与以及问责制 ✦项目组角色设计、设定端到端流程和子流程的治理范围 ✦高层高度参与流程治理需要注意哪些误区，识别哪些隐患
2022-01
06
【杰成新闻】 官宣！杰成合力科技荣获国家高新技术企业证书
2022-01
06
APQC定义了五级成熟度： 1. 初始级— 流程无序，所有流程是临时的，成功通常取决于熟练的员工而不是标准化的流程。 2. 发展级（职能级）— 有组织地规划，标准化和衡量一些流程和项目。建立的流程管理规范有助于确保维持已有实践，并根据书面计划执行和管理项目。 3. 标准级— 通过程序，工具和方法组织，定义，理解和记录大多数流程。在整个组织中一致地执行企业级的流程标准，描述和任务，并通过确认相互关系管理。流程可以定性预测，但通常没有衡量而强化。 4. 优化级— 使用统计和其他
2022-01
05
华为的任总曾指出：“企业管理的目标是建设从客户中来、到客户中去的流程化组织。” 《华为公司的核心价值观》里有一条关于流程化组织的定义：“基于以流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉，这就是流程化组织。” 流程化组织和职能型组织究竟有什么区别呢？我认为这是服务型组织和权力型组织的区别。前者以客户为中心，后者以本位为中心
2022-01
04
因为流程再造不仅是技术层面的，也是人的层面的。人的习惯、本位和权力，是构建变革的最大阻力。数字化转型给我们提供了重构业务模式、再造流程的技术手段，但组织的经营价值观不发生变化，变革是没有基础的。我们的流程面临两大问题：碎片化和行政化。碎片化是指存在大量的流程孤岛，导致业务断点多；行政化是指流程只有管控，没有服务，导致业务效率低。
2021-12
31
组织可以使用流程分类框架（PCF）作为参考指南，支持有效的端到端流程架构设计。流程分类框架对于评估组织流程的当前状态特别有用，特别是在跨大型组织区域、地区和办公室进行复制流程的情况下。使用框架也为地图化流程、比较变种、对标当前绩效以及识别和排序改进机会提供了共同基础。
2021-12
30
向领导展示流程管理的好处，例如如何减轻业务痛点并帮助实现业务目标。 让干系人参与制定流程文件。 使流程所有权与KPI所有权保持一致。 沟通员工遵循标准流程获得的价值。 使用流程绩效指标和奖励来推动流程所有权和遵从责任。
