企业为什么需要搞流程建设规划？

回答这个问题首先要阐释流程建设工作的目的到底是什么？在我看来，流程建设的目的是提升企业流程的成熟度等级，流程是一种使能工具。流程建设工作就是要把企业的业务流程显性化并不断改进，使企业流程的成熟度等级持续提升。各级管理者一定要明白，流程建设的直接目的并不是解决企业运作效率的问题。效率问题是企业的运营管理体系关注的问题，流程建设和管理的目的就是提升流程的成熟度等级。第二点，开展流程建设规划工作是一个和各级管理者达成共识的过程。这个规划是需要得到领导和各级管理者批准确认的。使领导对即将开展的工作从性质、范围到目标建立合理的期待。同时下决心投入资源来开展该规划的落地实施。如果没有做好流程建设规划工作，首先是资源的投入以及进度计划得不到保证，其次才是工作的无序和难以评价的问题。第三，流程管理部门是主导这项工作的主体责任部门。流程管理部应该有规划、有步骤、有路径的开展这项工作。而不是盲目、无序地开展工作，这不利于这项工作的整体推进。

如何考虑流程建设规划的周期？

这里可能首先需要说一下规划和计划的区别。规划是指针对一项工作相对上时间的总体安排，而计划主要是结合建设项目来开展的短期工作，通过一个具体的项目来安排这个项目的工作计划。流程建设工作规划的周期，根据企业的大小，领导的意志以及流程管理部门能力的强弱可以有不同长短的周期安排。对于中小型企业，很多公司可能是满足于先活下来，甚至没有专门的流程管理部门。所以他们通常没有中长期的规划，这种情况下，流程建设的周期可能会以年度甚至季度这种方式来开展。而对于大中型企业来讲，通常都会有五年或者三年滚动规划，流程管理部门就可以结合企业发展规划的周期来开展建设流程建设规划的工作。流程管理部应该有规划、有步骤、有路径的开展这项工作。而不是盲目、无序地开展工作，这不利于这项工作的整体推进。

流程建流程建设规划需要考虑哪些内容？

业务流程建设规划的内容主要包括以下四个方面：第一、流程管理能力建设规划；第二、分业务领域的业务流程建设工作规划；第三、分别是企业不同部门、子公司的流程建设规划；第四、要描述清楚各领域、各单位的流程建设目标；流程管理的能力建设规划主要包括流程管理的流程与标准建设、流程管理的组织体系建设、流程的IT平台建设以及流程管理的评价体系建设。流程管理的流程标准是指流程生命周期管理的一系列流程和作业标准，而流程管理的组织体系主要包括流程管理的职位设计、资源配置和人员能力建设。分业务领域的业务流程建设工作规划，首先是各个领域流程架构的建设规划，其次才是末端流程的建设规划。有的领域管理者积极性高一些，意愿强一些，那么开展流程建设的强度就会高一些。所以流程建设工作规划，实际上是要和各个领域的相关管理者去进行沟通，达成共识之后才能确定的。有的领域管理者可能不是很重视这项工作，或者流程建设的重要程度并不突出，可以不纳入本规划周期考虑范围，或者考虑少一些。流程建设规划除了领域维度之外，还有组织维度，包括各级部门和各级子公司。其工作方法和领域维度差不多，只不过领域维度考虑主干和通用流程多一点，部门和子公司考虑末端和本地流程多一点。流程建设的评价体系建设主要关注各领域、各部门子公司流程建设的程度和水平，通常的指标包括流程成熟度等级的结果性指标和流程审视优化完成率等过程性指标。

流程建设规划实施通常存在哪些问题？如何解决这些问题?

流程规划实施流程建设规划实施过程中会遇到各种各样的问题。总体来讲分成三大类：第一类问题是人员能力问题；第二类问题是项目管理问题；第三类问题是变革土壤问题；人员的能力包括流程架构设计开发能力、业务流程开发能力和流程审视优化能力，其实所有流程建设相关人员都会面临这样的问题。项目管理的问题包括项目立项问题、项目的目标和范围、项目的组织、项目赞助人、项目的风险、项目进度里程碑节点，项目进度监控以及项目验收和评价等问题。变革土壤的问题主要是指流程全生命周期管理的文化土壤营造和环境氛围营造的一个问题。解决问题的方法：在人员能力方面包括人员选择、人员培养以及人员激励等手段；项目管理方面，加强流程建设项目的立项与验收的过程管控，同时加强进度和风险的过程监控；变革土壤这个问题，我们主要做了很多变革松土宣传和变革氛围营造工作，比如开辟《流程学习之窗》专栏、每月定期发布《流程管理月报》（已坚持了12年）、张贴标语和宣传牌、发表扬信、编辑专刊、开展流程建设大比武等活动。

企业流程建设非一日之功，企业开展流程建设规划，有规划、有步骤、有路径的开展流程建设，才能更快更好的实现流程管理成熟度的提升。

企业为什么需要搞流程建设规划？

回答这个问题首先要阐释流程建设工作的目的到底是什么？在我看来，流程建设的目的是提升企业流程的成熟度等级，流程是一种使能工具。流程建设工作就是要把企业的业务流程显性化并不断改进，使企业流程的成熟度等级持续提升。各级管理者一定要明白，流程建设的直接目的并不是解决企业运作效率的问题。效率问题是企业的运营管理体系关注的问题，流程建设和管理的目的就是提升流程的成熟度等级。第二点，开展流程建设规划工作是一个和各级管理者达成共识的过程。这个规划是需要得到领导和各级管理者批准确认的。使领导对即将开展的工作从性质、范围到目标建立合理的期待。同时下决心投入资源来开展该规划的落地实施。如果没有做好流程建设规划工作，首先是资源的投入以及进度计划得不到保证，其次才是工作的无序和难以评价的问题。第三，流程管理部门是主导这项工作的主体责任部门。流程管理部应该有规划、有步骤、有路径的开展这项工作。而不是盲目、无序地开展工作，这不利于这项工作的整体推进。

如何考虑流程建设规划的周期？

这里可能首先需要说一下规划和计划的区别。规划是指针对一项工作相对上时间的总体安排，而计划主要是结合建设项目来开展的短期工作，通过一个具体的项目来安排这个项目的工作计划。流程建设工作规划的周期，根据企业的大小，领导的意志以及流程管理部门能力的强弱可以有不同长短的周期安排。对于中小型企业，很多公司可能是满足于先活下来，甚至没有专门的流程管理部门。所以他们通常没有中长期的规划，这种情况下，流程建设的周期可能会以年度甚至季度这种方式来开展。而对于大中型企业来讲，通常都会有五年或者三年滚动规划，流程管理部门就可以结合企业发展规划的周期来开展建设流程建设规划的工作。流程管理部应该有规划、有步骤、有路径的开展这项工作。而不是盲目、无序地开展工作，这不利于这项工作的整体推进。

流程建流程建设规划需要考虑哪些内容？

业务流程建设规划的内容主要包括以下四个方面：第一、流程管理能力建设规划；第二、分业务领域的业务流程建设工作规划；第三、分别是企业不同部门、子公司的流程建设规划；第四、要描述清楚各领域、各单位的流程建设目标；流程管理的能力建设规划主要包括流程管理的流程与标准建设、流程管理的组织体系建设、流程的IT平台建设以及流程管理的评价体系建设。流程管理的流程标准是指流程生命周期管理的一系列流程和作业标准，而流程管理的组织体系主要包括流程管理的职位设计、资源配置和人员能力建设。分业务领域的业务流程建设工作规划，首先是各个领域流程架构的建设规划，其次才是末端流程的建设规划。有的领域管理者积极性高一些，意愿强一些，那么开展流程建设的强度就会高一些。所以流程建设工作规划，实际上是要和各个领域的相关管理者去进行沟通，达成共识之后才能确定的。有的领域管理者可能不是很重视这项工作，或者流程建设的重要程度并不突出，可以不纳入本规划周期考虑范围，或者考虑少一些。流程建设规划除了领域维度之外，还有组织维度，包括各级部门和各级子公司。其工作方法和领域维度差不多，只不过领域维度考虑主干和通用流程多一点，部门和子公司考虑末端和本地流程多一点。流程建设的评价体系建设主要关注各领域、各部门子公司流程建设的程度和水平，通常的指标包括流程成熟度等级的结果性指标和流程审视优化完成率等过程性指标。

流程建设规划实施通常存在哪些问题？如何解决这些问题?

流程规划实施流程建设规划实施过程中会遇到各种各样的问题。总体来讲分成三大类：第一类问题是人员能力问题；第二类问题是项目管理问题；第三类问题是变革土壤问题；人员的能力包括流程架构设计开发能力、业务流程开发能力和流程审视优化能力，其实所有流程建设相关人员都会面临这样的问题。项目管理的问题包括项目立项问题、项目的目标和范围、项目的组织、项目赞助人、项目的风险、项目进度里程碑节点，项目进度监控以及项目验收和评价等问题。变革土壤的问题主要是指流程全生命周期管理的文化土壤营造和环境氛围营造的一个问题。解决问题的方法：在人员能力方面包括人员选择、人员培养以及人员激励等手段；项目管理方面，加强流程建设项目的立项与验收的过程管控，同时加强进度和风险的过程监控；变革土壤这个问题，我们主要做了很多变革松土宣传和变革氛围营造工作，比如开辟《流程学习之窗》专栏、每月定期发布《流程管理月报》（已坚持了12年）、张贴标语和宣传牌、发表扬信、编辑专刊、开展流程建设大比武等活动。