发布时间：2022-04-12
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第一点：流程和流程管理概念明确
流程的定义和流程管理的定义经常混淆，很多成长型的公司因为没有流程管理部而误以为企业没有流程，其实企业自身时时刻刻都在进行着流程的工作，因为具体到每一项业务都是流程。只不过流程的好坏不同，流程管理的成熟度不同，有的是低效的有的是高效的，优秀的企业都在向流程化组织迈进。
此外，作者还对技术过程和管理过程进行了区分。任何基于技术或设备的过程都是技术过程，技术过程是不以人的主观努力为转移的。所有关注人的活动的过程都是管理过程。开车是一个技术过程，调度车辆是一个管理过程。所以，一个企业存在，就会有一个管理过程。工作关系是过程关系。作者将管理流程定义为——流程管理，即优化工作(或工作)顺序和责任岗位。
为了让流程管理的概念广为人知，作者还做了一些比喻，比如：“流程是战略落地的管道”、“流程是企业管理的支点”、“好的流程是维生素，坏的流程是白血病”、“员工是珍珠，流程是线条，流程管理让员工的价值倍增”。“流程管理就是在企业内部构建一个高速公路系统，让员工按照路标全速前进”。
第二点，重新定义流程要素
目前，对过程要素的划分或表达有不同的看法。我介绍两个有代表性的：一个是从流程管理软件的角度定义“流程要素”，比较典型的是“六大流程要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、客户”。一种是手工描述过程，典型的说法是“过程四要素”，包括“活动、活动之间的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。显然，对于不是流程管理软件提供者的你我来说，我们关注的是后者，也就是流程的四要素。流程优化可以从这四个要素入手。例如，我们经常分析：
活动：是不是太复杂了，能不能精简一下？
活动的实现形式：是否可以用更高效的工具代替活动；
活动的逻辑关系：能否调整各环节的顺序以达到改进目标；
活动承担者：是否可以通过改变活动承担者来提高流程的效率。
当然，开展这些工作，一定要结合企业的实际情况，征求员工的意见。如果把握好企业流程要素的优化，往往会产生更有价值的结果。
另外，我在指导企业进行流程优化时，经常强调“流程三要素”，即“谁做”(流程活动的承担者)、“做什么”(活动)、“怎么做”或“做好的标准”(包括活动的逻辑关系和活动的实现形式)。
第三点、 企业决策的三点原则
在中国，许多人成为老板。事实上，他们不知道企业是什么样的，以及它是如何组成的。他们不知道企业的绝大多数工作都可以由他人完成，所有员工都可以被授权通过分类、分类和分时来完成。许多老板也明白授权的重要性，但他们只是不知道如何授权。大多数人的经历是“权力一释放就混乱，权力一关闭就死亡”
管理就是通过他人实现目标。老板自己承担一切。这不仅在时间上是不可能的，而且一个人的精力也是有限的。老板应该是一个轻举妄动的领导者，而不是一个承担所有责任的经理。领导力注重团结组织成员，整合内部和外部资源。团结组织成员最重要的工作是让组织成员履行各自的职责。让下属充分发挥自己繁重的决策能力，减轻各自的负担。我们的结论是：决策分类，老板不累
企业决策的三个原则是：决策分类，决策分类和决策分时
决策分类：战略决策和战术决策
决策分类：高水平，中层和基层有自己的决策权
决策分时：不同的日常工作需要在不同的时间段进行决策
决策是收集信息和做出判断。第一个获得完整信息的人应该做出决定。正如中国企业家任正非所说，“让听到枪声的人来做决定。”按照三点原则进行决策，然后建立企业决策体系文件。在出现新情况和新问题时，员工知道该问谁，主管知道该由谁做决定，老板知道该问谁责任。不仅责任明确，而且企业的运营效率也将大大提高。
第四点、企业管理过程的四级分类
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置。
三级流程：企业组织运营的基本事务。
第四层次：构成基本事务的具体活动。
之前工艺分类有很多错误，让企业实际工人无法认同。最典型和最广泛使用的过程分类方法有以下三种：
1.主次分类。他们把公司总部的运作流程称为一流流程。下属单位或部门的操作过程称为二次过程。
这种方法简洁明了，但有很强的层级色彩，违背了流程管理必须打破层级观念的原则。
2.三级分类。公司级、部门级、岗位级。
与前一种方法相比，这种方法多了一个岗位级别。如果以是否跨部门来区分流程层级看似合理，那么后层级流程就有点不可思议了。似乎这也是层级制的产物，与流程管理的理念背道而驰。这在实践中是有害和不可取的。
3，3，4分类。该方法省略了一、二级流程，直接从企业运营的三级流程入手，再细分企业运营的具体活动，制定基层岗位人员标准化运营的四级流程。
这个方法也是二分法。就把上面的一级流程叫做三级流程，上面的二级流程叫做四级流程。但它的进步在于留下了一级过程和二级过程的想象空间。第一级过程和第二级过程没有被清楚描绘的原因是未知的。
显然，后一种分类比前两种更可取。
也有人认为企业组织的二次流程是“四流运动”(信息流、人流、物流、资金流)。但笔者认为，这“四流”在企业组织的实际运作中是混合运动。
在企业咨询的实践中，不断有人问一级流程和二级流程是什么。在流程咨询项目中，笔者发现梳理企业的运作流程、组织架构、岗位设置是不可回避的山河。否则，企业组织的三级流程会因缺少交通线(道路、桥梁、隧道、管道)而不顺畅。笔者将具体工作流程与企业管理者进行梳理后，最终得出结论：组织架构是企业运营的一级工作流程，岗位设置是企业运营的二级工作流程。至此，作者提出的“流程是战略落地的管道”有了完美的答案。
后来在很多咨询实践中，组织结构的调整和岗位设置的合理优化带来了良好的经济效益，进一步证实了四级流程分类的可行性和实用性。
五、过程管理的三个前提和三个假设
1.业务流程高效运行的三个基本前提
1)第一，企业决策体系健全；
2)第二，企业组织结构设置合理；
3)第三，各岗位职责明确。
2.业务流程优化的三个基本假设。
1)企业制度健全。
2)每个岗位都能胜任。
3)工艺设计经批准后执行。
不及物动词——流程图管理目标设定的创新与发展
与之前的流程图不同，作者的所有流程图都是从目标出发的。
我在一家企业做咨询的时候发现，以前大家在画流程图的时候，都是用椭圆图标注一个“开始”来进入流程描述，最后用椭圆图标注一个“结束”来结束。这种模式化的图式已经在全世界流行了十多年。国内很多企业最多是用流程图来描述现有的工作流程，对传统的管理方法没有任何实质性的改进。其实流程图应该是以目标开始，以目标的达成结束。
把目标管理融入过程管理，我有太多的感触。当人们谈论目标管理时，他们肯定会谈到目标管理的五个特征，即SMART原则。其中之一是可测量的。的确，任何目标都是可以量化的。导致很多人在量化上走入了误区，为了量化而量化，忘记了最初的出发点，短期效果就会产生。在实践中，我们总结了这样一个规律：凡是目标不明确的流程，设计起来都很难，讨论起来很麻烦，执行起来也很无序。只要流程的目标明确，流程图的设计就像大纲一样。只要方向明确，过程符合逻辑，自然就能达到目标。最近有一家公司听了我的讲座后设计了自己的流程图。为了简单起见，他们去掉了我指定的过程目标和过程目标的表达格式。因此，讨论很困难。从不同的目标或标准出发，人们对流程图定义的过程有不同的看法和争论。主办方给我看了一些典型案例后，我指出了原因，很快他们的自我设计就步入了正轨。一个没有目标的流程图是一个没有视野的盲人，一艘没有指南针的船，要达到目标必须是缓慢的。
作者从大量的企业咨询实践中得出结论：目标管理必须由两部分组成，一部分是定性目标，另一部分是定量目标。流程图的目标是定性的，每个阶段的工作是定量的。并且定性目标优于定量目标。你做任何事情(工作)，只有先搞清楚它的定性目标，也就是你为什么要做，才能决定做多少，也就是定量目标。比如我们招聘流程图的目标是“找到企业需要的合适人才”，这是一个定性的目标。而我们每次招聘，招聘什么岗位，每个岗位招聘多少人，都是量化指标。
七、部门无责任岗位员工可以做的事情——工作分类流程图中。
受哈默教授“创造价值的是过程，而不是部门”的观点和美国管理学家总结的“职责分离效应”的启发，作者大胆提出了“一个部门的员工只有没有职责才能做事”的观点，彻底摒弃了传统的用流程图把“部门”表述为“部门”的方法，要求企业一次性把职责划分到岗位上。每个流程由授权岗位、主持岗位和参与岗位(一个或多个)共同完成。
消除管理低效、推诿扯皮、责任真空的最好办法就是一次把所有责任都分解到岗位上。这也是实现“人人有事，人人管事”的唯一选择。先把责任分配到部门，再由部门负责人独立分配或临时安排的传统做法必须抛弃。传统的管理思维必须改变！
传统上，所有的职责都是分部门的。看似职责明确，实则职责空缺。部门责任成了扯皮、推诿的借口，部门责任成了逃避责任的避风港。部门责任让所有人负责，所有人不用负责！
中国人自古以来就反对补人之需。中国人自古就明白“三个和尚没水喝”的道理，但部门职责却恰恰相反。部门职责弥补人的需求，部门职责让“三个和尚抬水”。不知这是中国智慧的体现还是对传统的极大讽刺？
如果我们不把“部门职责”从管理词典中删除，我们将永远被错误观念所束缚。如果岗位职责不能落实到每一个具体的岗位上，任其悬在空中，那么明确职责、明确责任永远是一句空话。
八、少犯错多赚钱——绩效考核方法与过程责任挂钩
流程图告诉员工如何做事，但不一定保证员工把事情做好。要让员工做事到位，必须和利益挂钩。因此，在咨询实践中诞生了与过程责任挂钩的绩效考核方法。针对我国大多数中小企业的实际，结合中外企业绩效考核失败的教训，作者提出了“少犯错，多赚钱”的薪酬管理理念，并总结出绩效考核的“9字法则”和“5字准则”。绩效考核的9字法则是“制定计划，注重标准，不断考核”；绩效考核的“五字准则”就是“用事实说话”，类似于交警开罚单的考核。由于员工犯错误是不可避免的，对错误的惩罚可能会使员工泄气。我们降低员工拿全薪的评分标准，以企业85%以上员工能达到的分数为基准分，比如90分、87分、85分等。分数超过，就有奖；如果分数超过，就会有惩罚。每月根据计划目标确定关键绩效指标，基本职责以岗位【0x9A8B】为准。员工的直接主管会在工作完成当天对绩效进行评判，员工会当场确认。达到标准的，不加分也不减分；超过标准的，加分；如果标准更低，会被扣分。具有计划指标的工作将在统计数据的日期进行评分。每个员工的月度绩效分数预设为10分。月末有增减时，会计算分数与100分的差额。用最终得分与基准得分之差计算该岗位员工的实际工资。如果企业基准分为9，计算公式为：应发金额 (1 N/9)。
