倾心把杰成打造成流程管理领域最具影响力的公司

倾心把杰成打造成流程管理领域最具影响力的公司

--《中国财经出版传媒集团》高级记者于常印对话陈志强博士

陈志强博士入选《中国管理咨询实战名家》时接受中国财经高级记者于常印独家采访，入选理由：因陈志强在促进国内企业流程管理意识和能力的提升、流程管理的诸多创新与国际流程交流领域等方面做出较大贡献，以及组织开发出高水准的流程管理平台EPROS，在众多知名企业运用，使企业管理水平获得较大提升。

记  者：成为世界级企业是中国有志向有抱负企业家的最大梦想，而建立流程型组织是企业成为世界级企业的必要条件。请问陈董事长，流程型组织与职能型组织区别在哪里? 企业如何构建流程型组织？若不构建流程型组织，将产生怎样的后果？

陈志强：流程型组织是以客户为中心，职能型组织以权力为中心。企业要构建流程型组织，首先要解决价值观问题。企业成长到一定规模后，都会面临大公司病这个问题，这种金字塔的管理模式已经严重不适应这个时代了。如果你对市场和客户的需求反应不敏捷，竞争者就会抢走你的份额，除非你是垄断性企业。企业要在竞争中生存和发展，需要从管控型组织转变为服务型组织。

关于企业如何构建流程型组织，这是一个渐进的过程。一是要有明确的变革动机。组织要有深刻的危机意识和变革意识，大多数企业都缺乏变革环境，这和组织的危机意识有关，高层有这个意识不代表整个组织有这个意识，所以需要松土，强化变革动机。二要有中长期的变革规划和资源保障。很多企业去标杆企业参观了N次，回来并没有实质性变化，为什么呢？因为组织缺乏变革能力，这种能力需要持续的培育。如果变革发号施令就能完成，那就低估了变革的复杂性。流程变革要改变人治的习惯（包换企业家本人），还要挑战很多本位的利益。所以这项变革工作需要整体规划，先易后难，逐步培育基础变革能力，将每个模块做到位，再打通端到端主流程。这过程中要不断强化组织为流程服务的理念，优化组织资源配置，实现责任下移和前移，为企业的扩张与实现规模化提供资源与能力保障。

企业若不构建流程型组织，就会演变成一个官僚组织，最后的结局大家都清楚，就是out了。

记  者：请问陈董事长，如何正确理解流程的概念？

陈志强：流程是满足客户需求的增值服务过程，这里的客户包括内部客户与外部客户。目前大部分企业认为流程只是规范、标准和内控，很多人一谈到流程，就想到审批流程，很少有人把流程理解为服务的过程。优秀的流程要符合四个特征：快速、正确、便宜和方便。遗憾的是，多数企业的流程表现都恰恰相反：缓慢、错误、高成本和麻烦。因此，流程优化就是要解决这些痛点问题。好的流程就是要将客户服务好，同时为组织创造持续的财务价值。

记  者：为什么说，企业导入流程管理是企业做强做大必跨的一道门槛？

陈志强：没有流程管理，企业也能做大，但不强，抵御不了市场风险，最后“大”就成了很重的负担。企业导入流程管理，企业老总首先要对流程管理所带来的战略价值有一个较深的认知，这样才能坚定自己的信念，才会有持续的资源投入。这一点，华为就做得很好，在公司体量不大的时候就开始逐步导入职业化管理。我认为，流程管理支撑企业做强做大主要表现在以下三个方面：

一是解放高层管理者。企业经营是团体行为，企业家再强大也是个体。 如果企业没有建立以客户为中心的流程管理系统，企业规模越大，组织效率越低，大企业病会越来越严重，严重阻碍企业发展，企业最终会失去市场份额。企业高管资源精力有限，必须学会授权，通过构建规则系统来实现责任下移，将老总从繁杂的重复性琐事中解放出来，使其有更多精力关注战略性目标的实现上。

二是打造高效的职业化团队。人才是组织发展的瓶颈。通过流程的标准化可以复制优秀人才，减少对人的依赖性，将个体能力转化成组织能力。就如华为，通过干部轮岗，实现人才辈出，为企业发展提供了充足的人才保证。避免人员变动导致组织绩效不稳定。

三是构建运营上的竞争优势。通过流程的持续变革可以构建支撑战略的关键业务能力。组织需要有均衡的能力，不能有明显的短板，而流程优化可以解决短板问题。一个流程化组织在体量大的时候，仍可以实现敏捷化，为客户提供快速有效的服务。这种能力可以让企业获取更多的商机。

记  者：为什么说企业发展到一定规模后实行流程管理是一个不可错过的或逾越的重大机遇？

陈志强：这是一个有关流程变革最佳时机的问题。企业最好在成长期导入流程管理，这个阶段企业财务状况比较好，员工士气也比较高。成长期导入流程管理有很多好处：其一，通过流程化提升组织效率，是企业发展的加速器，可以直接转化成财务价值。其二，变革成本低。组织规模越大，变革阻力越大，变革沟通成本就越高。其三，预防和消除大公司病。大公司病是所有上规模公司的通病，会削弱竞争力。 企业经营是长跑行为，如果企业所有的经营行为都是围绕短期的业绩，企业很可能会丧失长线发展能力。

记  者：要成功地实施流程管理，为什么要进行前期松土工作？

陈志强：导入流程管理最大的阻力就是人的观念问题。企业导入流程管理后，会改变企业自上而下的习惯；会涉及到许多人的本位利益，所以必须先通过流程管理思想与理念的培训，统一企业上下的理念与思想，并让其知道流程成功实施后，会给企业未来发展与每个人所带来的好处。企业最高层若没有强大的决心和坚定的意志，没有管理人员的责任承担是做不好流程管理的。

企业实施流程管理时，其前期，第一个松土对象是企业高层管理者，他们的观念与思想的转变程度决定着流程管理成败；其次是中层、基层管理者；最后，是基层员工。

记  者：国外知名企业来中国认证供应商，很关注公司有没有建立系统，若没建系统就不敢采购其产品或材料。请问陈董事长，系统为什么那么重要？“系统成功”的概念？为什么企业产品的成功不是真正的成功，而系统的成功才是真正的成功？

陈志强：产品成功和系统成功是两个概念，任何产品都有生命周期，没有稳定的系统，就没有持续成功的产品。这系统指的是体系化的能力，包括制度、流程、合规、人、信息化等要素。“系统成功”是指，企业基于管理系统的能力所产生的持续成功。有了系统，可以将战略目标转化为日常的流程行为，以确保经营结果的可预测性与稳定性。

因此，优秀的企业非常重视系统的成功。他们要看供应商有没有系统，因为他们的经营思维是长线的，如果合作几年你就不行了，那就影响客户的利益。例如，华为的大客户英国电信就对华为进行了长达几年的供应商认证，其实也帮助华为提升了系统的能力。

记  者：20世纪80年代后，欧美等发达国家的跨国公司的发展进入管理竞争时期，企业面对快速变革的挑战，企业发展很大程度上取决于变革管理能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”作为管理咨询的重点。请问陈董事长，企业为什么要进行流程与组织变革？企业在什么条件下才需要流程与组织变革？流程与组织变革最大障碍是什么？变革能为企业带来哪些好处？

陈志强：企业变革有两种方式：主动式变革与被动变革。变革的内在驱动力量是战略格局和危机意识。有战略格局的公司，愿意为企业中长期发展做管理投资；有危机意识的公司，会进行主动式的流程变革，虽然企业处于增长好、财务状况好的阶段，但企业高层有远见卓识，防患于未然，因此才会积极进行变革，使企业的一切经营行为紧紧地围绕着客户转，减少大公司病，减少人治。通过变革，企业拥有了持续的变革能力，当战略、商业模式、竞争环境、客户需求发生重大变化，企业流程和组织自我调整的适应性就会很强，能抵御住各种市场风浪。

若企业错过最佳变革机会，企业变革会增加成本。企业遇到财务状况不好的阶段，想变都变不动了。通过变革，企业能强健体魄，增强抗风险能力。

变革是面向未来构建能力的，是一个渐进式的过程，是需要一定的时间才会有明显效果。如果过于短期或太功利化，就会出现拔苗助长、欲速则不达的情况发生，反而会影响企业变革的激情和士气，更违背了规律。华为公司有个变革指导原则：“先僵化再优化”、“小改进大奖励，大建议只鼓励”，其实都是比较务实的变革精神。一般应遵循，先易后难，逐步积累变革能力，以渐进式的方式为最佳选择。

组织变革最大障碍有三个：习惯、利益、能力。关于习惯：组织中的任何人，工作久了就会形成习惯，包括企业高层。导入流程管理就是让组织的运作模式从创业阶段的个人英雄转化为组织的规则化运作，这对大家来说，改变其习惯是一大挑战。谁都不喜欢约束，这是天性，加上权力的特性，突然被规则取代，自然会产生抗力，有时会极强。

关于利益：流程优化关注整体最优而不是局部最优，所以对本位利益就是一大挑战，流程优化减少了不增值的环节，提高了流程规则的透明度，会带来局部利益上的冲击，会产生很大的变革阻力。

关于能力：由于企业快速的超常规的发展，有些干部因学习意识与学习力不足，其能力跟不上公司的发展与规模化要求，这些干部若再承担关键领导岗位，自然就会构成变革的阻力。

变革给企业带来的好处很多，主要有：一是增强企业的市场竞争力；二是让企业实现职业化、标准化，让企业建立规则，进行自我革命；三是变革能培养干部，提升其能力，特别是成长型企业；四是能化解企业规模大了后的各种发展瓶颈，例如，管理滞后，职能化过强，效率不高等问题。

记  者：请问陈董事长如何帮助企业成功转型？目前，国内企业转型失败率极高，失败的原因有哪些？

陈志强：企业转型类型较多，主要有战略转型、商业模式转型、职业化转型等等。不管何种转型，都需要靠能力支撑。企业若转型，我们可帮助其构建能力，这是关键所在。企业若没有能力，就转不动。现在有些企业转型是因为盲目性或浮躁的商业环境，他们根本就没弄清楚，企业为什么要转型，企业具备什么条件才能转型，如何才能转型成功。

企业要转型成功，其前提是，先要解决组织能力构建和干部培育问题。为什么华为公司能人才辈出，因为有流程化管理作为支撑，干部都是通过轮岗制培养出来的。铁打的营盘流水的兵，在业务发展过程中，同步解决了执行力的构建和管理人才的培养，为公司的发展提供了资源保障，所以战略扩张都能成功。

企业转型失败原因很多：主要有：其一，有战略过于发散问题；其二，有运营能力和战略不同步问题；其三，有转型时机不成熟问题；其四，有盲目性、赶潮流问题。但有一点是肯定的，有战略格局和变革能力的企业会走得更远。企业绝不能浮躁，要重视内功修炼，厚积薄发才是王道。杰成就是通过提供流程建设持续辅导，来帮助企业修炼内功，持续提升企业的组织能力与干部能力。变革能力提升了，转型才有基础。

记  者：目前，国内企业职业化水平较低，流程意识淡薄，请问陈董事长，企业在流程管理中存在哪些致命问题？

陈志强：主要有六方面问题：一是缺乏流程意识，不尊重制度和流程；二是制度和流程越写越多，反而效率越来越低；三是孤岛式的流程，相互不集成，协同能力低；四是流程语言不统一，导致流程质量不高，与实际业务脱节；五是流程管理责任机制不清晰，流程的动态维护没有例行化，往往战略与组织都已发生变化，流程却没有及时调整和优化；六是流程和法规、制度、标准、内控、信息化没有关联和融合，各自为政。

记  者：企业发展到哪一阶段才需要进行流程管理变革？如何构建流程变革能力？如何建立变革激励       机制？

陈志强：变革一词会有多种解读，有时还会很激烈。其实变革是渐进的过程，是一项持续的管理改进行为。

企业过了创业期，进入持续成长期，就需要从粗放式管理转型为流程化管理，这个阶段可以理解为流程变革的启动，因为管理者和员工的习惯都要发生改变，所以有一定的挑战。变革能力不是短期内就能形成的，关键是要培育中高层管理者的变革领导力，管理者需要深度参与，要承担变革的主导责任。

变革的激励机制是基础，要将业务流程改进纳入管理人员任职要求和绩效评价，这样才有动力和动机，才会达到好的效果。同时，要做好变革的期望管理，允许试错，重点奖励变革的行为而不仅仅是结果，因为变革是一个组织学习和探索的过程。通过变革，发现和培养干部，这项工作极为重要，也让变革变得更有价值与意义。

记  者：请陈董事长谈一谈企业实施流程管理的目的与流程管理方法论的概念？企业流程管理若没有方       法论将会产生怎样的后果？

陈志强：流程管理是对流程进行动态优化管理。而流程管理的目的就是开发和优化公司的关键业务能力，减少对人的过度依赖性，将重复性的工作流程化，并持续提升流程的效率与效果。流程设计就是总结业务规律，固化最佳业务实践；流程优化就是去掉不增值的环节，强化增值环节，同时优化组织资源配置，这样，才会成为高效的流程，支撑企业高速发展。

流程管理方法论围绕着流程体系的构建、执行、监控和优化四个阶段展开，需要三类技术的结合：流程管理、变革管理、项目管理，每个方面都有具体的方法论。比如流程优化就包括了从项目策划、到现状（As-Is）再到未来（To-Be）的方法论。这里面有流程诊断和多种优化技术的应用，比如价值分析法、ECRS分析法、DMAIC以及对标优化法等，具体实施过程中会运用大量的工作坊，包括头脑风暴等。杰成还推出流程设计的“三步七何法”，是结合国际上流程设计的最佳实践与杰成多年的流程管理实践经验而设计的，现已成为目前业界最专业的流程设计方法。

如果没有方法论指导，流程体系会很乱，流程体系就如高效的道路系统，没有有效的规划和设计，会寸步难行。

记  者：请问陈董事长，华为是如何实行端到端的流程管理的？没有端到端的管理有什么后果？

陈志强： 端到端流程体现了流程的价值闭环，华为的端到端主要体现在三条主线：一是产品的端到端，从产品的需求识别到产品的实现，以及产品生命周期的管理；二是订单的端到端，通过市场活动获取销售线索，线索进而转化为商机，商机再转化成合同，并通过交付管理确保准时、正确，体现了从线索到回款的全部过程。三是客户问题的端到端服务，及时解决问题，从而提升客户的满意度和忠诚度。

没有端到端的流程管理，孤岛式的流程就会有大量的协同断点，导致流程效率低下。围绕着战略目标和客户需求，构建端到端流程系统，打造流程化组织，将战略落实到具体的经营活动之中，才会形成运营层面上的竞争优势。

记  者：请问陈董事长，如何为客户设计与实施全价值链上的流程与组织变革整体解决方案？如何使其做到位？

陈志强：企业流程组织与变革分为三个阶段：起步期、深入期、巩固和持续期。

第一个阶段是起步期。重点要提升变革准备度。普及流程意识与取得局部效果是这个阶段的关键。

导入流程管理对企业来说，是职业化转型的标志，是从人治走向规则化运作的手段，是企业必跨的一道门槛，所以不可避免地会对当前的管理模式、工作习惯和权力产生重大冲击，若没有进行前期的松土与实施当中的有效到位沟通，后期就会产生巨大阻力。在这一阶段要导入培训，目的是统一思想和认知，强化干部的变革责任。为使企业流程组织与变革顺利进行，可先从准备度高的业务领域或职能领域切入，或选短平快的，先找准企业痛点，让其很快就能产生效果，即从容易的效果快的入手。要做好变革的顶层设计，要纳入规划，尤其是要有变革的激励机制。

第二个阶段是深入期。是基于战略与商业模式，对流程进行端到端规划、设计与优化，打通市场、产品、销售、交付和服务的整个价值链，将个人能力整合成组织能力，构建全价值链的业务能力，并对经过验证的非常有效的流程进行IT固化，在企业中构建持续的成长能力。流程还要有完整性、系统性，工作要例行化，流程要标准化，这样就减少对人的依赖，不是某个人走了，企业这方面工作就没人管理或瘫痪。把权力放下去，企业效率就会提高，市场反应就会更敏捷，组织效率就会更高。

第三个阶段是持续期。重点是建立流程管理的长效机制，紧紧围绕流程价值链去优化组织系统与绩效系统，打造流程型组织，持续提升流程绩效，不断提升企业竞争力。每个流程都要实现目标管理，并把结果管理变成绩效管理，这样，成果用机制巩固，用机制给予保障。

如何把其做到位？变革对企业来说，是一项重大挑战，也是一个过程，其过程一定会有各种各样的阻力，一定要有组织上的保障。要有规划与预算，要投入资源，要成立变革指导委员会或变革领导小组，以及推进流程变革的变革办公室（或流程管理部门），并且为每个变革项目成立项目组，让业务管理者成为真正的变革主角，要广泛地发动群众的力量，这样，才能保证变革走向成功。

记  者：许多优秀企业都把提升员工与管理层能力放在第一位。因为一流人才才能创造一流业绩。请陈董事长谈一谈组织与流程的关系？为什么流程型组织成功实施后能培养并留住大批人才？

陈志强：企业在发展过程中，是先有组织，再培育出业务和流程。有了流程后，需持续优化，在这个过程中会伴随组织层面上的优化。因为组织大了，流程中会产生许多不增值的活动，会浪费大量组织资源，还会影响客户体验，所以流程优化是驱动组织自我优化的有效手段。

组织是价值的创造系统，而流程是为了保障产出绩效稳定性而设计的，组织的有效性，关键还要看产出，组织要有产出目标。组织与流程是高度结合的，流程会整合组织资源，而优秀的流程又会实现组织资源增值。

在流程型组织里，服务的对象是客户而不是领导。在设计流程时，把重点放在流程的专业服务能力构建上，提升流程执行者的职业化水平。通过责任前移与下移，使得企业高层管理者从重复性的工作中解放出来，推进组织战略绩效改进，支撑公司战略与业务创新。有了流程作为基础，通过干部轮岗制，培养干部的阅历、格局和视野，为人才提供更多的晋升空间与机会，所以能源源不断地培养并留住更多人才，使企业获得极强的发展后劲。

记  者：流程管理长效机制概念？流程管理在什么条件下需要升级？推行流程管理时会遇到哪些阻力？怎样才能排除？

陈志强：流程管理长效机制就是建立流程与流程管理制度，将流程管理工作例行化。因为企业的流程是需要持续的构建或优化的，以保持与战略的同步性。

流程管理的升级和组织规模有很大关系。公司小的时候，不一定要设专门的部门推进，搞岗位责任制就可以了。流程管理是个广义的概念，包括流程管理部门与业务管理者，他们都要有较强的流程理念与思想。而业务流程梳理更多的是业务管理者的自发行为，到了一定规模，公司做大后，要有专门的职能机构来推进，以保障流程建设的成功。其实，公司内部推行例行化、流程化，业务管理者才是真正的流程责任人，组织内部绝不能认为，流程管理就是公司流程管理职能部门的事情，因此必须强化业务管理者的变革责任意识，只有这样才能降低阻力。同时，还要将流程建设、干部绩效和任职要求挂钩，只有与利益紧密结合，才能强化变革角色，充分调动每个人、每个部门的积极性与创造性。

其阻力主要有两点：其一，管理团队思想意识上转变；其二，业务管理者责任意识的转变。而排除这些阻力，要通过沟通或开讨论会等方式，而沟通一定要充分、到位，这样才能化解阻力而成为推动力量。

记  者：流程管理推行失败的原因有哪些？如何避免？流程管理精髓是什么？

陈志强：流程管理的精髓是过程管理，就是用规则的确定性对付结果的不稳定性。有了流程就可以提升结果的可预测性。

流程管理推行失败，其原因主要有4个方面：1.没有在组织内松土；2.没有高层的支持；3.业务管理者没有变革责任与意识；4.没有专业的方法论和工具进行指导。

如何避免呢？我认为，要分阶段进行，先易后难，风险就降低了，这样持续推进，企业流程化就会走向成功。

记  者：如何将流程管理上升为流程改善文化？

陈志强：流程管理工作要真正做好，做到位，就要发动群众的智慧和力量。流程背后是认知和价值观，而全员的改善意识和改善行动，是流程管理的基础。所以，要在顶层上做好设计，要有变革激励机制，这样才能调动每个人的积极性与创造性。企业业务变化了，流程也要跟着变化，使流程从宏观到微观，还要进行跨部门全员参与流程改造，这样，久而久之，人们就成为习惯，就能自觉遵守与执行，这样企业改善文化就形成了。

记  者：目前，杰成公司主要从事哪几项核心业务？如何为企业制定一个高效的能落地的可操作的流程管理咨询方案？

陈志强： 杰成的核心业务可分为培训、软件和管理咨询。管理咨询方案要围绕着企业的发展阶段设计，重点帮助企业强化流程建设的内部能力；培训可以统一理念，导入方法；软件可以将方法论工具化和平台化，强化内部的应用能力，提高做流程的质量水平，并方便推广共享。

记  者：培训是杰成公司一项重要业务，杰成开办了哪些颇具影响力的课程？其培训风格怎样？共举办了多少场培训？

陈志强：培训是杰成的一项前端的业务，是提升流程建设准备度的重要步骤。我们通过培训，主要是普及流程的思想、方法和工具，课程包括“卓越流程体系规划与设计”、“战略驱动的流程优化与变革管理”、、“流程优化项目管理最佳实践”、“流程审计”、“构建流程绩效系统”、“流程长效管理机制设计”等课程，也包括一些最佳业务实践课程，如供应链管理、研发管理等。

培训风格是咨询式培训，把思想和方法工具紧密结合，既有思想性，又有实战性。

公开课是杰成在中国传播流程思想和方法最有效的方法，颇具品牌效应，现已开办了几百场、内训上千场，受到广泛的好评。

记  者：为什么杰成“卓越流程体系构建与优化”课程被客户评价为“最有价值的一门内训课程”？

陈志强：这门课打开了中、高层干部的思维格局，提升了管理人员对流程的价值认知高度，并找到了系统性建设流程的方法，强化了他们变革信心和实践能力。这门课生动、实用，有大量的案例分享和工作坊活动，所以很受欢迎。

记  者：为什么杰成流程管理EPROS平台被评选为国内最专业、最实用的流程管理软件？EPROS流程管理平台如何让应用者拥有流程管理能力？

陈志强： 流程管理是一项例行化工作，需要持续的生命周期管理，所以杰成的EPROS（企业流程管理系统）平台，是帮助企业构建完整的流程知识资产，提供企业级的流程体系规划、设计、发布、员工使用、变更、优化等功能，并强化了流程和组织、制度、内控、ISO等体系融合，还可以和业务应用系统进行对接，实际上是一体化的管理体系平台。和众多的BPM软件不同，杰成的EPROS更侧重在流程管理工作的例行化，而不是流程的运行。

平台的专业度与先进性主要体现在流程管理思想和方法论的融入，这是软件的灵魂。通过这个平台，可以让流程变得可视化，让每个岗位的任职者都能清楚看到自己需要为哪些流程提供服务，在流程中承担什么样的角色与活动，需要为下游产出什么价值，以及如何达成绩效标准。目前国内众多的知名企业通过EPROS平台实现了流程管理的例行化，包括一些行业的龙头企业，也有不少细分行业的成长型企业。目前，杰成EPROS平台已成为国内应用最广的流程管理平台。

EPROS平台可解决流程的动态维护，可以及时调整流程架构，针对具体流程进行修正或优化，因为平台上的流程是集成的和可视化的，并且提供了设计向导，所以可更精确地调整流程，降低了维护的难度和成本，让应用者更容易具备维护能力。

记  者：请问陈董事长，杰成的EPROS平台作为国内最实用、专业的流程管理平台，其专业性怎样表现出来的？

陈志强：杰成的EPROS平台将流程设计的最佳实践思想与方法论导入到软件工具平台，融入了专家引导功能，可以对流程体系进行分层分级设计，可以分析流程的关键成功因素、关键风险控制点和问题区域，还可关联多个管理要素，包括组织、标准、风控、法规等。有了工具，设计流程就变得更加专业、更具操作性、更加实用，同时，流程的表现也变得可视化，很多不增值的隐性活动和角色都会浮出水面，为后面的优化工作提供了非常便利的条件。

记  者：企业在推行信息化之前，应具备哪些条件才能确保EPROS管理软件成功？

陈志强：我认为，需要具备四个条件：一是组织内要有流程意识和变革责任意识。上了系统会改变流程，会改变习惯和权力，所以组织内要通过流程管理培训进行松土，要统一思想、统一认识；二是业务需要有一定的稳定性，否则不具备固化流程的基础。企业要培育初始的业务流程梳理能力，这需要咨询公司提供一些辅导，不一定非要等到上系统时才做；三是要有配套的组织推进。流程和IT需要高度结合，上系统不光是信息化的工作，更多是业务流程优化行为，所以需要管理者深度参与，要有推进组织，公司最好有类似流程和IT的部门，因为上了系统后，组织保障是基础，还需要维护流程，否则业务部门因工作忙，就会忽略这项工作；四是要有利益机制来保障，要和绩效挂钩，这样，才能真正调动各个部门的积极性，把这项工作做好做到位。

记  者：流程管理咨询方案分为哪几个阶段？如何把其做到位？如何对流程管理进行质量控制与进度管        理？

陈志强：流程管理咨询方案可分为四个阶段：第一个阶段是项目策划。咨询方案在设计时要深入了解企业战略与商业模式，要了解企业痛点与瓶颈。第二个阶段是关注现状。项目策划一定要有一个恰当的范围，若太大不行，企业还没这个能力。若没策划好范围，后续可能出现风险，因此，一定要基于企业状况，界定一个可控范围。第三个阶段是方案设计。要根据企业现状，制定出适合企业实际的情况的设计方案，同时，要坚持量力而行的原则。第四个阶段是方案测试和推行。

要把其做到位，我认为，一是挑选出有业务专家参与到流程设计之中；二是基于事实和数据；三是变革过程中的沟通很重要，一定要采用恰当的方法，把沟通做到位；四是宣传贯彻与推行要到位。在项目实施阶段，会有项目评审组听取汇报和评审，项目评审组要进行阶段性评审，定期监控，有风险就会迅速反映出来，并给予解决。项目经理要有项目计划与每周例会制度，以便控制进度和质量。沟通是一项非常重要的工作，要能影响管理层。公司管理层要定期沟通，沟通工作做得越充分，内部动力就会越大，这样，经过反复循环，才能做到位。

记  者：杰成咨询有哪些自身优势？其核心竞争力是什么？

陈志强：杰成信奉专注的经营方针，通过价值驱动来经营业务。杰成的优势是经过公司10多年的积累与沉淀，是有系统的思想、方法论和工具，可以帮助企业持续地构建和优化流程体系，且杰成的客户是高质量的，这是因为希望实施流程管理的公司，他们大多都是有理想、有格局的公司，有着长远或远大的发展目标。同时，高质量的客户也帮助了杰成的成长，从而，杰成在为客户服务过程中形成了良性的互动与循环。

杰成的核心竞争力主要通过三个方面体现的：一是合伙人团队的能力。杰成的合伙人团队曾在华为、IBM等许多标杆企业有过流程管理实践经验。二是有系统的流程管理思想与方法论。三是杰成拥有自主知识产权的流程体系设计工具和管理软件EPROS平台，是目前国内最专业、应用最广的流程工具，为众多知名企业所使用。通过此工具，统一了企业的流程语言，使流程设计质量大幅度提高，且还把流程管理工作例行化了。

记  者：评估管理咨询效果是世界性难题，杰成公司是如何评估自己咨询效果的？

陈志强：评价一个管理咨询项目，不仅要看交付件的质量，而且还要看在项目实施过程中客户方的管理人员的流程意识和变革能力有没有提升。通常我们在方案中会为其设定目标来管理客户的期望值，且期望值要可衡量。流程管理工作不要认为短期内，甚至一二个月就可以将公司流程梳理清楚。因为企业只有通过中长期发展才能构建成长能力，短期内会占用企业一些组织资源来做这项工作，所以要有良好的心态与持续的意识来推进这项工作。当然，我们会通过一些快赢项目，使流程优化的效果显著化，让客户方更直接地感受到流程优化所带来的效果。

记  者：杰成是国内最早推出“流程审计要素及标准”的管理咨询公司，对国内流程审计的创建与推广做出了较大贡献。请问陈董事长，怎样才能做好流程内部控制与审计？

陈志强：流程控制包括两种方法：流程例行监控和流程审计。流程例行监控是流程拥有者定期对流程进行自我审视，提供流程绩效监控报告。流程审计要有一定的独立性，通过时间驱动或事件触发，对流程执行的符合性与有效性进行评价，促进流程的持续优化。

为做好流程审计工作，需要建立相应的流程，同时，要让业务系统中的业务专家参与到审计组中来，而交叉审计更容易暴露问题，并给予解决。

做好流程内部控制的方法是：要在流程中设置关键控制点。在流程审计时，主要是验证控制点的有效性，来预防影响绩效的问题发生。

记  者：在产业发展史上，管理咨询业已成为欧美等发达国家最成功的产业之一，起步较晚的中国管理咨询公司应向他们学习什么？与其相比我们的差距有多大？差距在那里？ 

陈志强：我们与国际上著名的管理咨询机构接触比较多，杰成已经成为APQC（美国质量与生产率协会）在中国的首家专业服务会员，以后和国际上的交流与合作会更多，要学习他们的专业精神与服务意识。

我们与世界著名管理咨询公司的差距主要体现在：一是专业化定位；二是知识库的丰富程度；三是品牌影响力和收费；四是他们产业化、国际化等方面的成功经验。

现在中国咨询业鱼龙混杂，有些咨询公司什么单子都敢接，极不负责任，不管在不在自己能力范围内，没有任何的风险意识和敬畏之心。其实，最初，杰成为了生存也做过这样的事，有过教训，所以现在我们会做得更聚焦，明白自己能做什么，不能做什么，公司才会向专的方向发展，才会做得更专更好。咨询行业要细分，要专注，更要重视口碑与品牌，这样才能做强做大。

记  者：请问陈董事长，杰成公司在流程管理咨询效果方面是否敢于承诺？ 公司续约率有多高？共树立了多少家管理标杆企业？

陈志强：杰成咨询在接项目的时候，一定会管理客户的期望值，根据客户的实施条件，确定项目的目标、范围和策略。如果为了签单就乱承诺，最终达不到承诺的效果，就会毁掉公司的信誉。所以我们会结合企业的发展阶段和当前的流程基础，为每个项目确定合理的、清晰的目标和范围，这也是我们公司对客户负责的一种体现。当然，我们过去在这方面是走过一些弯路的，在引进公司合伙人和顾问时，把关不够严，导致项目出现过问题。后来有了教训以后，我们明确对顾问的服务精神要求和专业要求，宁愿控制项目数量，也要保证项目质量。从项目需求管理开始，确保目标和范围的明确性。

杰成各项服务的回款率高达95%，在公司的客户群里，大中型企业的续约率达到80%，这里续约的服务包括内训、项目或软件合作。有的客户每年都会让杰成为其提供服务，有些是隔一二年后再找杰成，这和企业预算及管理投入意识有关。10多年来，我们一直坚守在流程管理这个领域，客户想忘掉我们都难。

我们树立了烽火通信等多家流程管理标杆企业，经常有客户去参观和交流。他们流程管理意识和管理基础都非常好。烽火通信还将公司的流程管理与变革实践编成了一本书，目前已发行第二版。

记  者：杰成公司能做强做大，其成功经验有哪些？获得哪些荣誉？共举办了那些有影响力的活动？

陈志强：我认为，杰成还有很大的发展潜力和提升空间，离真正的强和大还有很多路要走，只能说在国内流程管理领域有了较大的影响力和认可度。

EPROS流程管理平台连续5年获得中国流程管理领域的最高奖项。杰成还是深圳管理咨询行业协会副会长单位和APQC在中国的专业服务单位。

杰成举办过流程管理国际大师中国行，在国内产生了较大的影响，很多行业标杆企业都参与了这项活动，包括万科、中粮、美的等知名企业。今后，还将举办更多的有影响力的活动。

记  者：目标的设定要鼓舞人心，杰成公司远大目标是什么？如何确保其顺利实现？

陈志强：我们的目标比较简单，要成为流程管理咨询领域最有影响力的公司，帮助企业持续提升流程与组织能力，打造流程型组织。

影响力是做出来的，专注和坚持，有思想的高度，又有落地的方法和工具，自然会扩大客户群体。杰成未来在出版物、咨询服务、软件工具等方面将会加大投入，使杰成公司在国内乃至国外更具影响力。