关于流程的定义、易用性和执行保障的思考（一）

本文来源：心声社区

作者：吕克，华为公司高级副总裁、人力资源管理部副总裁、集团人力资源委员会办公室主任，若有转载请注明来源

导语：我们几乎每天都在谈流程或执行流程，但对流程到底是什么与包括什么并没有形成共识，各自有各自的理解。这篇文章明确了流程的定义，即流程（Process）不等于程序（Procedure），流程应包括政策（Policy）、程序（Procedure）、操作指导（Guideline）、模板（Template）、检查表(Checklist）五个部分。

流程与职位说明书是什么关系？我们认为每个人做的工作只有和流程结合才算真正有效，将处理事情的视角从组织和岗位转向基于事件价值的流程视角。通过流程设计,解决职责和结果的对应关系，因此流程应该贯穿职位，其职位说明书要直接采用流程动作语言。
怎么把流程上的岗位的职位书要点提炼出来？通过对承担流程活动中的角色应用到的知识与经验进行盘点、提炼、共享，把最有经验的人做法、最佳实践沉淀下来，不断推陈出新，所以职位说明书也需要与流程同步更新，才能保证与时俱进。
使用什么工具？通过杰成合力的EPROS流程管理平台，将流程中的角色匹配到组织中的岗位，系统自动生成岗位说明书。EPROS 平台清晰展现每个岗位在流程中的位置，将岗位职责精确到流程中的业务动作， 并为员工提供开展业务活动所需要的操作指导书、检查表和交付件模板，以实现组织赋能。                                                  

公司近年来各项变革的出发点，是将以往自发自觉的公司运作方式逐步调整到一个新的宏观商业模式上，即“产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设”，在内部管理上实现客户需求驱动的流程化组织建设。作为公司的一员，我们既欣喜地感受到了流程建设和相应的组织调整给业务发展带来的保障和促进作用，不断增强着对公司持续发展的信心；但作为被变革人的我们同时也感受着变革带来的迷茫、困惑、不适和痛苦，尤其当变革渡过阵痛并初见成效后，如何迅速地普及流程运作？如何确保流程的准确执行？如何切实提高流程的运作效率？如何让组织成为流程执行的保障而非障碍？那么，如何去突破这些瓶颈，实现所预想的价值呢？

我们往往简单地将瓶颈期内的问题归结为员工流程意识不强、意愿度不高、推动工作不力这些因素。但正如变革管理常识告诉我们，最容易支持变革的就是变革者本身，因为这是他们的任务或使命；最容易反对变革的就是被变革者，因为这意味着要改变他们所处的舒适区，去面对风险和不确定性；那么要成功地实施变革就要设法将被变革者变为变革者。这就需要变革者除了重视变革的沟通，更要注重变革内容的易读性、易理解性、易用性和支撑配套。最初的照相机只是少数专业人士的玩物，因为若没有精深的光圈、快门知识和技巧是没办法完成一次高质量的拍摄的；但是随着傻瓜相机的普及，上至七旬老叟、下至幼齿孩童，都能顺手拍下神来之笔。这就是易用性的结果。